Er det riktig at de ansatte innenfor videregående opplæring opplever et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse? Og hvis det er riktig, hva kan årsakene til dette være?
Er det riktig at de ansatte innenfor videregående opplæring opplever et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse? Og hvis det er riktig, hva kan årsakene til dette være?
Last ned: Arbeidsmiljø og samarbeidsforhold i videregående opplæring. Rapport 1/2008
Les også: Samarbeidsforhold og arbeidsmiljø i videregående opplæring. Faktaark 5:2008
Denne rapporten er i hovedsak basert på en spørreundersøkelse som ble sendt Utdanningsforbundets medlemmer tilhørende seksjon videregående opplæring høsten 2007. Et av formålene med spørreundersøkelsen var å få oppdatert kunnskap om omfanget av eventuelle samarbeidsproblemer og konfliktforhold mellom ansatte og ledelse i videregående opplæring. Et annet formål var å få et oversiktsbilde over lærernes opplevelse av og holdninger til ulike rammebetingelser for arbeidsdagen. Rapporten forsøker å besvare to problemstillinger. For det første, er det riktig at de ansatte innenfor vgo opplever et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse? Og hvis det er riktig, hva kan årsakene til dette være?
Rapportens kapittel tre tar for seg den første problemstillingen, og svarer bekreftende på at det er et høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse i videregående opplæring. Vi ser på noen verktøy og arenaer for etablering og utvikling av gode samarbeidsforhold på en arbeidsplass; bruken av medarbeidersamtaler, personalmøter og andre fellesmøter og medbestemmelse gjennom den tillitsvalgte. Vi ser at det kan hentes ut gevinster i form av bedrede samarbeidsforhold mange steder, ved en mer bevisst holdning til bruken av medarbeidersamtaler og felles møter for de ansatte. Vi ser også at den tillitsvalgte spiller en positiv rolle når det gjelder å skape et godt arbeidsmiljø. De avtalefestede ordningene for medbestemmelse har helt tydelig en viktig funksjon i arbeidsmiljøarbeidet.
I rapportens kapittel fire ser vi nærmere på faktorer som kan forklare samarbeidsproblemene og det høye konfliktnivået i vgo. Vi tar utgangspunkt i at det i løpet av relativt få år har vært gjennomført en rekke endringer og reformer innenfor videregående opplæring som har hatt avgjørende betydning for arbeidsbetingelsene til de ansatte. Det har vært både strukturreformer, innholdsreformer og styringsreformer, samt endringer i lærernes lønnssystemer og arbeidstidsavtaler. Rapporten drøfter hvorvidt forklaringen på konfliktnivå og samarbeidsproblemer i vgo kan være å finne i det systemet som lærerne i dag arbeider innenfor og som er et resultat av alle de nevnte endringene. Rapporten drøfter også muligheten for at det ikke er systemet som sådan som bidrar til vanskelige relasjoner og konflikt, men manglende evne eller vilje fra lærernes side til å forstå at systemet og rammebetingelsene har endret seg. Det er mye som tyder på at alle reformene og endringene i rammebetingelsene for opplæringsvirksomheten har medført, både hver for seg og i sum, et system som skaper vanskelige samarbeidsforhold mellom de ansatte og skoleledelsen. Men undersøkelsen tyder også på at det høye konfliktnivået i en del tilfeller kan bunne i manglende (vilje til) forståelse for den nye rektorrollen blant lærerne.
Kapittel fem presenterer lærernes rangering av faktorer som de mener bidrar til at de er henholdsvis fornøyde eller misfornøyde med arbeidssituasjonen sin. ”Godt sosialt arbeidsmiljø” er den faktoren flest mener bidrar positivt. Mens ”for stort arbeidspress” er den faktoren flest mener bidrar negativt. En tredjedel av lærerne plukker ut skoleledelsen som en faktor de mener bidrar mest til at de er misfornøyde med arbeidssituasjonen sin.
I kapittel seks ser vi på hvilke framtidsplaner lærerne har. Omtrent 70 prosent av lærerne oppgir at de sannsynligvis fortsatt jobber i skolen om tre år. 10 prosent sier at de jobber i en annen bransje/sektor, mens de øvrige svarer at de har gått av med en eller annen form for pensjon.
Til slutt, i kapittel sju, oppsummeres de viktigste funnene i undersøkelsen gjennom å skissere en del utfordringer både arbeidsgivere, lærerne selv og Utdanningsforbundet står overfor. Det blir verken godt arbeidsmiljø eller et godt læringsmiljø på skoler der en stor del av de ansatte opplever å være i konflikt med ledelsen. Både sentrale myndigheter og fylkeskommunale myndigheter bør ta signalene på alvor. Det at lærerne gir uttrykk for tillit både til den arbeidsplasstillitsvalgte og til selve medbestemmelsessystemet, gir Utdanningsforbundet en svært viktig posisjon og et stort ansvar i arbeidet med å skape et bedre samarbeidsklima mellom de ansatte og skoleledelsen.
Utdanningsforbundet har arbeidsmiljø som et sentralt arbeidsområde i inneværende landsmøteperiode. På Utdanningsforbundets landsmøte i 2006 i LM-sak 8 Profesjonell yrkesutøvelse – godt arbeidsmiljø heter det blant annet i saksforberedelsene og uttalelsen:
Arbeidsmiljøforhold kan ikke betraktes som en individuell sak (…). Opplevelsen av å ha et godt arbeidsmiljø henger nøye sammen med mulighetene til å utføre arbeidet på en profesjonell måte (…). Det innebærer både et individuelt og et kollegialt ansvar å være deltakende i arbeidsfellesskapet (…). Den enkelte yrkesutøver har et profesjonelt medansvar for å utvikle et godt arbeidsmiljø (…). Dette forutsetter en kultur for åpenhet og ytringsfrihet (…). De gode løsningene oppnås som oftest gjennom dialog mellom arbeidsgiver, tillitsvalgte og verneombud.
Utdanningsforbundet har på bakgrunn av vedtakene på landsmøtet utarbeidet og iverksatt flere undersøkelser som omhandler arbeidsmiljøforhold, både i barnehagen og skolen.
Denne rapporten, som har som mål å gi kunnskap om hvordan lærerne i videregående opplæring (vgo) selv opplever arbeidshverdagen, samarbeidsforholdene til ledelsen, omstillinger og endringer, er et ledd i organisasjonens arbeid for å bedre arbeidsmiljøet for medlemmene.
Rapporten bygger i all hovedsak på en spørreundersøkelse gjennomført blant lærermedlemmer som jobber innenfor vgo. Utgangspunktet for undersøkelsen var en bekymring i Utdanningsforbundet for arbeidsforholdene til mange av medlemmene i videregående opplæring. De ansatte i videregående opplæring har gjennom de senere årene opplevd en rekke endringer i rammebetingelsene for opplæringsvirksomheten, noe som kan avstedkomme uro, usikkerhet og misnøye blant de ansatte.
Flere undersøkelser, blant annet Statistisk sentralbyrås (SSB) levekårsundersøkelse fra 2006, viser at de ansatte i videregående opplæring opplever mer konflikt og dårligere samarbeidsforhold mellom ansatte og ledelse enn andre yrkesgrupper i landet. Spørreundersøkelsen ble derfor utformet med sikte på å besvare to ulike problemstillinger. For det første, er det riktig at de ansatte innenfor videregående opplæring opplever et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse? Og hvis det er riktig, hva kan årsakene til dette være?
Denne rapporten er i hovedsak basert på en spørreundersøkelse som ble sendt Utdanningsforbundets medlemmer tilhørende seksjon videregående opplæring. Utforming av selve spørreskjemaet, samt registrering og koding av svarene ble gjort i tett samarbeid med Viascan A/S. Prosjektet har hatt en referansegruppe bestående av Ragnhild Lied, Stein Frost, Geir Lyngstad Strøm, Arne Olav Kristensen og Lasse Kolstad. Line Gjersø har bistått med utarbeidelse av tabeller og figurer.
Et av formålene med denne undersøkelsen var å få oppdatert kunnskap om omfanget av eventuelle samarbeidsproblemer og konfliktforhold mellom ansatte og ledelse i videregående opplæring. Et annet formål var å få et oversiktsbilde over lærernes opplevelse av og holdninger til ulike rammebetingelser for arbeidsdagen. Og som problemstillingene gir uttrykk for, det var ønskelig å finne eventuelle sammenhenger mellom rammebetingelser og samarbeidsproblemer som kan være med på å forklare omfanget av lærernes opplevelser av konflikt. Vi valgte derfor å foreta en kvantitativ analyse.
Fordelen ved bruk av kvantitative metoder er at vi kan få en bred kartlegging, og ved hjelp av statistiske analyser vil vi kunne generalisere funnene med en kjent grad av sikkerhet. Ulempen ved en ren kvantitativ undersøkelse er at det i liten grad gir oss muligheten til å gå i dybden på de spørsmålene vi stiller. En kvantitativ undersøkelse som denne kan også kritiseres for at den baserer seg på å måle og sammenligne, ved hjelp av statistisk analyse, faktorer som ikke nødvendigvis er mål- og sammenlignbare sånn som følelser, meninger og opplevelser. Valg av metode i et undersøkelsesopplegg må alltid baseres på en avveining mellom fordeler og ulemper ved ulike metoder. I denne undersøkelsen var det en fordel med et stort utvalg respondenter slik at vi kunne få kunnskap om omfang av ulike opplevelser og holdninger, samt mulighet til å bryte materialet ned i underkategorier som for eksempel fylker.
Det ble utarbeidet et spørreskjema som ble sendt til et representativt utvalg av Utdanningsforbundets lærermedlemmer innenfor videregående opplæring. Vi trakk et utvalg på 3460 medlemmer, stratifisert på fylker. Vi mottok 2190 svar, noe som gir en svarprosent på 63.
Spørsmålene i undersøkelsen er primært utformet og tilpasset ansatte i videregående opplæring, som er i sentrum for rapporten. Samtidig var det ønskelig å kunne foreta sammenligninger med tidligere arbeidsmiljøundersøkelser, blant annet undersøkelser som omfatter også andre yrkesgrupper. Vi har derfor i en del tilfeller valgt å legge oss tett opp til spørsmålsstillinger brukt i SSBs levekårsundersøkelser.
Enhver utvalgsundersøkelse er beheftet med usikkerhet. Usikkerheten varierer med både svarfordelingen og antall respondenter i undersøkelsen. Jo færre respondenter og jo mer svarfordelingen nærmer seg 50/50, jo større blir usikkerheten. I denne undersøkelsen vil feilmarginene variere mellom +/- 0,5 og +/- 2,5 prosent. Der materialet brytes ned på undergrupper, vil feilmarginene bli litt større.
I analysen av svarene vi mottok, har vi kjørt en rekke krysstabuleringer og kji-kvadrattester. Der vi i rapporten presenterer sammenhenger mellom to ulike variabler, er disse gjennomgående signifikante sammenhenger dvs. at p<0,05.
I presentasjonene av prosentmessige fordelinger har vi valgt å utelate desimaler og rundet av til nærmeste hele tall. Konsekvensen av dette er at noen fordelinger ikke summerer til eksakt 100 prosent, men ender litt over eller litt under 100.
53 prosent av respondentene er menn og 47 prosent er kvinner. Den fordelingen er i overensstemmelse med tall fra SSB over den faktiske fordelingen av kvinner og menn i lærerstillinger innenfor videregående opplæring.
Gjennomsnittsalderen på respondentene er 50 år. Også dette tallet samsvarer godt med offentlig statistikk fra SSB. I vårt utvalg er 20 prosent av lærerne 58 år eller eldre og 10 prosent av lærerne er 35 år eller yngre.
47 prosent av respondentene har kontaktlærerfunksjon knyttet til sin stilling.
51 prosent av respondentene underviser mest innenfor studieforberedende utdanningsprogram, 46 prosent underviser mest innenfor yrkesfaglige studieprogram og 3 prosent oppgir at de underviser like mye på begge. Når det gjelder fordeling på fag er det sånn at 62 prosent i utvalget underviser mest i fellesfag, studieretningsfag og programfag innenfor studieforberedende utdanningsprogram og 38 prosent underviser mest i programfag og studieretningsfag innenfor yrkesfag.
Uvalget ble trukket stratifisert på fylker og med en utvalgsandel i hvert fylke som tilsvarer den faktiske andelen medlemmene i det enkelte fylket utgjør av alle Utdanningsforbundets medlemmer i videregående opplæring. Da svarprosenten var nokså lik i alle fylkene, er fordelingen av respondentene på fylkene blitt tilnærmet lik faktisk fordeling. Respondentene fordeler seg som følgende på fylker: Østfold 6,4 prosent, Akershus 9,4 prosent, Oslo 6,6 prosent, Hedmark 4,5 prosent, Oppland 4,2 prosent, Buskerud 5 prosent, Vestfold 4,7 prosent, Telemark 3,3 prosent, Aust-Agder 2,8 prosent, Vest-Agder 3,7 prosent, Rogaland 8,8 prosent, Hordaland 10,1 prosent, Sogn og Fjordane 3,1 10 Arbeidsmiljø og samarbeidsforhold i videregående opplæring prosent, Møre og Romsdal 6,0 prosent, Sør-Trøndelag 6,9 prosent, Nord-Trøndelag 2,9 prosent, Nordland 6,2 prosent, Troms 3,6 prosent og Finnmark 1,9 prosent.
I problemstillingen som ligger til grunn for denne undersøkelsen, spør vi om det er riktig at ansatte i videregående opplæring opplever et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse.
Hva legger vi i begrepet konfliktnivå? Vi forstår 'konflikt' som en kollisjon mellom interesser, verdier, handlinger eller retninger. Men en konflikt er ikke det samme som uenighet. En konflikt er noe som pågår over tid og hvor partene gjerne prøver å hindre hverandre – eller opplever at de blir hindret av hverandre - i å få oppfylt sine behov. Partene har ulike verdier og prøver å gjøre dem gjeldende for hverandre. I sin ytterste konsekvens kan konflikt lede til sammenstøt og reell strid.
I SSBs levekårsundersøkelser, som vi har valgt å bruke som sammenlikningsgrunnlag, belyser de konfliktnivået ved å spørre om i hvilken grad man opplever dårlige forhold mellom ansatte og ledelsen. Dette er etter vår mening i større grad en indikasjon på et dårlig samarbeidsklima enn på konfliktnivå, skjønt dersom det er dårlige forhold mellom ulike aktører er det ikke urimelig å anta at uenigheter oftere kan bli håndtert på en lite konstruktiv måte og resultere i konflikter.
Vi har i tillegg til å bruke SSBs indikator, laget et spørsmål der vi i større grad definerer hva vi legger i uttrykket 'høyt konfliktnivå' ved å si at et høyt konfliktnivå eksisterer når konflikter mellom ansatte og ledelse oppleves som et arbeidsmiljøproblem.
I dette kapittelet skal vi ta for oss den ene hovedproblemstillingen bak undersøkelsen: er det riktig at de ansatte i videregående opplæring opplever et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse? Som problemstillingen gir uttrykk for er vi her primært ute etter å få dannet oss et bilde av situasjonen. Vi vil se på omfanget av lærernes opplevelse av konflikt.
Vi vet fra ulike undersøkelser at skolen som arbeidsplass har hatt spesielle utfordringer når det gjelder samarbeidsforhold. Ikke minst når det dreier seg om forholdet mellom de ansatte og ledelsen. Grimsmo skriver blant annet: "[at] samarbeidsforholdene i skolen er dårligere enn det som er vanlig, og at det er litt verre i den videregående skolen enn i grunnskolen" (Grimsmo 2001:19).
En viktig kilde til kunnskap om arbeidsmiljøet i norsk arbeidsliv, er Statistisk sentralbyrås levekårsundersøkelser der arbeidsmiljø var tema i 1996, 2000, 2003 og 2006. Samarbeidsforhold og konfliktnivå har vært inkludert i alle "rundene" av undersøkelsen. I Utdanningsforbundets temanotat 2007/07 "Hva sier levekårsundersøkelsen om arbeidsmiljøet i utdanningssektoren", står det blant annet følgende:
"Når det gjelder spørsmål om relasjoner og samarbeid mellom kolleger og mellom ansatte og ledelse kommer våre medlemsgrupper gjennomgående litt dårligere ut enn snittet av alle sysselsatte. Særlig gjelder dette spørsmål om tilbakemelding fra overordnede på hvordan man utfører jobben. Her svarer hele 37 prosent i gruppen Pedagogisk arbeid at de sjelden eller aldri får slik tilbakemelding i 2006-undersøkelsen. Mens for alle sysselsatte er andelen 27 prosent. Derimot er våre medlemsgrupper litt flinkere enn snittet av alle sysselsatte på å gi tilbakemeldinger kollegaer imellom. Det samme gjelder også spørsmål om støtte og hjelp i arbeidet fra kollegaer og fra nærmeste sjef."
Tallene fra SSB viser at 47 prosent i gruppen Pedagogisk arbeid ofte eller av og til opplever konflikter mellom ansatte og ledelse. Tilsvarende er andelen 37 prosent for alle sysselsatte. Det er også en tendens til at andelen av gruppen Pedagogisk arbeid som opplever konflikt øker.
Fotnote: mellom ansatte og ledelse
I henhold til den standarden for yrkesklassifisering som SSB bruker utgjør gruppen Pedagogisk arbeid: grunnskolelærere, førskolelærere, yrkesfaglærere og faglærere innenfor vgo, lektorer og adjunkter i vgo, universitets- og høyskolelærere, spesiallærere/spesialpedagoger, spesialister i utdanningsmetodikk og studieinspektører.
For å få mer presise tall bestilte Utdanningsforbundet egne kjøringer fra SSB for årene 2003 og 2006, brutt ned på de ulike yrkesgruppene i Utdanningsforbundets medlemsmasse. Tabellen nedenfor visertall for de underkategoriene der flesteparten av Utdanningsforbundets medlemmer befinner seg og viser at det særlig er i videregående opplæring at konfliktnivået er høyt.
| Andel ansatte som ofte eller av og til opplever konflikter mellom ansatte og ledelse: | ||
|---|---|---|
| Yrkeskompetanse | 2006 | 2003 |
| Universitets- og høyskolelærere | 59% | 32% |
| Lektorer og adjunkter i videregående opplæring | 62% | |
| Grunnskolelærere | 46% | 39% |
| Førskolelærere | 32% | |
| Yrkesfag- og faglærere i videregående opplæring | 53% | - |
| Gjennomsnitt for alle i undersøkelsen | 37% | 32% |
Funnene fra SSBs levekårsundersøkelser ga Utdanningsforbundet grunn til bekymring. Denne ble forsterket av at medlemmene – både gjennom tillitsvalgtapparatet og i en medlemsundersøkelse – rapporterte om et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse, og da særlig i videregående opplæring. I mai 2007 stilte Utdanningsforbundet spørsmål om konfliktnivå mellom ansatte og ledelse og mellom ansatte, til organisasjonens medlemspanel. Undersøkelsen avdekket at det var en betydelig høyere andel av medlemmene i videregående opplæring som opplevde konflikt mellom ansatte og ledelse, enn blant de øvrige medlemsgruppene.
Fotnote: de øvrige medlemsgruppene
Hele rapporten fra medlemspanelet mai 2007 er tilgjengelig på www.utdanningsforbundet.no
Det forelå med andre ord mange indisier på at samarbeidsforholdene mellom ansatte og ledelse i videregående opplæring er dårlige, og vi ønsket derfor gjennom denne spørreundersøkelsen å få sikrere tall slik at vi kunne bekrefte eller avkrefte at samarbeidsproblemer og konflikt er et reelt arbeidsmiljøproblem i vgo.
Vi valgte flere ulike spørsmålsformuleringer som skulle fange opp forholdet mellom ansatte og ledelse og de ansatte i mellom. Noen formuleringer var like de fra SSBs levekårsundersøkelser, der konfliktnivå blir målt ved å stille følgende spørsmål: Opplever du på arbeidsplassen din ofte, av og til, sjelden eller aldri dårlige forhold mellom ledelse og ansatte. Og tilsvarende: Opplever du på arbeidsplassen din ofte, av og til, sjelden eller aldri dårlige forhold mellom ansatte. Andre spørsmålsformuleringer spurte mer direkte om i hvilken grad mellommenneskelige konflikter oppleves som et arbeidsmiljøproblem.
Et viktig verktøy for god personalledelse og god personalpolitikk er medarbeidersamtaler. Vi hadde derfor også med spørsmål om deltakelse og oppfølging av medarbeidersamtaler i undersøkelsen. Tilgang til arenaer der de ansatte møter ledelsen og/eller nærmeste leder mener vi også har betydning for samarbeidsforholdet på en arbeidsplass. Vi har spurt om hyppigheten i deltakelse på ulike former for personalmøter. Hovedavtalen, både i KS og Oslo kommune, sier noe om ansattes medbestemmelsesrett gjennom ordningen med tillitsvalgte. Arbeidstakerne skal gis reell innflytelse på hvordan arbeidsplassen skal organiseres. I hvilken grad opplever de ansatte at den tillitsvalgte og medbestemmelsesinstituttet bidrar positivt til arbeidsmiljøet og til å løse konflikter?
I sum mener vi disse spørsmålene vil kunne si noe om omfanget av konflikt på den ene siden, og på den andre siden vise noen kjennetegn ved samarbeidsforholdene i videregående opplæring.
Undersøkelsen bekrefter tall fra tidligere undersøkelser, blant annet SSBs levekårsundersøkelse, som påviser et høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse i videregående opplæring. Hele 61 prosent av lærerne svarer at de opplever dårlige forhold mellom ledelse og ansatte. Tar vi utgangspunkt i tilgjengelig statstikk over antallet ansatte i vgo utgjør dette omtrent 15 000 personer. Det er viktig å understreke at dette er når vi spør på generelt grunnlag. Spør vi spesifikt den enkelte hvor ofte han eller hun selv opplever et dårlig forhold til ledelsen, svarer 24 prosent ofte eller av og til.
| Hvor ofte opplever du dårlige forhold mellom ledelse og ansatte? | Prosent |
|---|---|
| Ofte | 16% |
| Av og til | 45% |
| Sjelden | 34% |
| Aldri | 5% |
| Total | 100% |
| Hvor ofte opplever du selv et dårlig forhold mellom deg og ledelsen? | Prosent |
|---|---|
| Ofte | 4% |
| Av og til | 20% |
| Sjelden | 49% |
| Aldri | 27% |
| Total | 100% |
Som vist i avsnittet over om SSBs levekårsundersøkelse, er det 37 prosent blant alle sysselsatte som opplever dårlig forhold mellom ledelse og ansatte. Andelen er med andre ord betraktelig høyere i videregående opplæring enn i det øvrige arbeidslivet.
Det er signifikante forskjeller mellom kjønnene når det gjelder opplevelsen av konflikt. Mens 65 prosent av de mannlige lærerne oppgir at de ofte eller av og til opplever dårlig forhold mellom ansatte og ledelse, er tilsvarende andel blant de kvinnelige lærerne 58 prosent. Det er også betydelig forskjell mellom fylkene. De fylkene der størst andel av lærerne opplever dårlig forhold mellom ansatte og ledelse er Vestfold (77 prosent), Rogaland (71 prosent) og Møre og Romsdal (70 prosent). De to fylkene med lavest andel er Aust-Agder (49 prosent) og Sør-Trøndelag (46 prosent).
De aller fleste arbeidstakere har opplevd eller kommer til å oppleve en eller annen form for konflikt i løpet av sin yrkeskarriere. De aller fleste vil også oppleve en negativ handling eller ubehageligheter. Så lenge dette er enkeltstående episoder som løses på en rimelig måte, vil vi i utgangspunktet anta at dette ikke har langvarige konsekvenser for den enkelte, selv om det kan oppleves som belastende og redusere arbeidstilfredsheten, og i enkelte tilfeller også føre til psykiske plager (Normann og Rønning 2007). Data fra levekårsundersøkelsene tyder på at personer som arbeider på arbeidsplasser der det oppleves konflikter, oftere føler seg ille til mote på grunn av forhold på jobben, og generelt er mindre fornøyd med jobben. Normann og Rønning (2007) påpeker at dette i seg selv er negative utslag, selv om de ikke kan fastslå med sikkerhet at konflikter er årsaken.
For å få et tydeligere bilde av i hvilken grad et eventuelt dårlig forhold mellom ansatte og ledelse oppleves som et arbeidsmiljøproblem blant Utdanningsforbundets medlemmer i vgo, stilte vi i vår undersøkelse et konkret spørsmål nettopp om det. Som tabellen under viser, oppgir to av 10 lærere at konflikter mellom ansatte og ledelse i stor grad er et arbeidsmiljøproblem.
Fig. 1: I hvilken grad opplever du at konflikter mellom ansatte og ledelse er et arbeidsmiljøproblem?
Dette er et langt lavere tall enn andelen som opplevde konflikt i form av dårlig forhold mellom ansatte og ledelse. Det er allikevel et relativt alvorlig signal om samarbeidsforholdene i vgo, når mer enn 20 Arbeidsmiljø og samarbeidsforhold i videregående opplæring 15 prosent opplever konfliktene som så alvorlige at de i stor grad utgjør et arbeidsmiljøproblem. Ser vi eksplisitt på de lærerne som har svart at de opplever at det er dårlige forhold mellom ansatte og ledelse, mener 60 prosent av disse at konflikter mellom ansatte og ledelse i stor grad er et arbeidsmiljøproblem.
En helt fersk rapport fra Fafo, bekrefter at en relativt stor andel av de ansatte i videregående opplæring – og en høyere andel blant disse enn blant lærere i andre skoleslag - er misfornøyd med ulike forhold knyttet til skoleledelsen. I tillegg viser undersøkelsen at en fjerdedel av medlemmene i videregående opplæring klager på det psykososiale arbeidsmiljøet (Jordfald og Nergaard, 2008).
Vi har sett at konfliktnivået mellom ansatte og ledelse er langt høyere i vgo enn det som er vanlig i resten av arbeidslivet. Er konfliktnivået spesifikt knyttet til forholdet mellom ansatte og ledelse eller er konfliktene en konsekvens av at konfliktnivået er generelt høyt mellom alle grupper av ansatte? Hvis det er sånn at konfliktnivået er generelt høyt i vgo, vil dette gjenspeiles i at andelen som opplever at det er dårlig forhold de ansatte imellom også er over gjennomsnittlig høyt.
I SSBs levekårsundersøkelse fra 2006 svarte 27 prosent av alle sysselsatte at de ofte eller av og til opplevde dårlig forhold ansatte imellom, men i gruppen Pedagogisk arbeid – der også de ansatte i vgo inngår – opplevde 36 prosent det samme. Det kan altså se ut til at konfliktnivået generelt er høyere i skolen enn i andre deler av arbeidslivet. Tallene fra vår undersøkelse demper dette inntrykket noe. I vår undersøkelse svarer 33 prosent av de ansatte i vgo at de ofte eller av og til opplevde dårlig forhold ansatte imellom, noe som ikke er så mye høyere enn snittet blant alle sysselsatte. Det høye konfliktnivået mellom ansatte og ledelse kan derfor ikke alene forklares med at videregående opplæring er en arbeidsplass der det generelt er mye konflikt.
Medarbeidersamtaler anses å være et viktig verktøy for god personalledelse og god personalpolitikk. Medarbeidersamtaler anbefales gjennomført minst én gang i året.
Fotnote: minst én gang i året
Denne anbefalingen framkommer i heftet "Psykososialt arbeidsmiljø i barnehage, skole og SFO" som ble utgitt i 2003 av Samarbeidsorganet for arbeidsmiljø i skolen.
Det er derfor urovekkende at 43 prosent av lærerne i videregående opplæring oppgir at de ikke har hatt medarbeidersamtale med sin nærmeste leder i løpet av det siste året. Blant lærere som underviser i programfag/studieretningsfag innenfor yrkesfag oppgir hele 48 prosent at de ikke har hatt medarbeidersamtaler. Det er også store variasjoner mellom fylkene når det gjelder gjennomføring av medarbeidersamtaler.
| Ja | Nei | |
|---|---|---|
| Studieforberedende | 60% | 40% |
| Yrkesfag | 52% | 48% |
| Fylke | Har hatt medarbeidersamtale |
|---|---|
| Østfold | 55% |
| Akershus | 61% |
| Oslo | 65% |
| Hedmark | 56% |
| Oppland | 66% |
| Buskerud | 58% |
| Vestfold | 63% |
| Telemark | 47% |
| Aust-Agder | 57% |
| Vest-Agder | 60% |
| Rogaland | 72% |
| Hordaland | 40% |
| Sogn og Fjordane | 65% |
| Møre og Romsdal | 60% |
| Sør-Trøndelag | 46% |
| Nord-Trøndelag | 68% |
| Nordland | 57% |
| Troms | 46% |
| Finnmark | 55% |
En medarbeidersamtale er et virkemiddel for å sikre at de ansatte får mulighet til innflytelse på egen arbeidssituasjon. Medarbeidersamtalene skal gi gevinst for virksomheten, i form av klargjøring av de målene virksomheten har satt seg, og de skal gi en personlig gevinst til den enkelte medarbeider fordi de bidrar til å fremme den enkeltes personlige og faglige utvikling. Men skal dette virkemiddelet virke som forutsatt, kreves det at medarbeidersamtalene følges opp med jevnlige tilbakemeldinger og nødvendige tiltak. Godt under halvparten av de lærerne som har hatt medarbeidersamtaler det siste året, oppgir at den er blitt fulgt opp på en god måte av nærmeste leder. Og som vist i figur 2 mener så mange som 20 prosent av de som har hatt medarbeidersamtale at denne ikke er blitt fulgt opp på en god måte.
Fig. 2: Medarbeidersamtalene blir fulgt opp på en god måte av nærmeste leder.
(N = lærere som har hatt medarbeidersamtale)
I hvilken grad finner vi sammenhenger mellom medarbeidersamtaler og fravær av konflikt? Det er en svak positiv sammenheng mellom det å ha hatt medarbeidersamtale det siste året og det å sjelden eller aldri oppleve dårlige forhold mellom ansatte og ledelse. Ser vi derimot på sammenhengen mellom god oppfølging av medarbeidersamtalen og fravær av konflikt så er den sterk og signifikant. Effekten av medarbeidersamtaler på samarbeidsforhold og konfliktnivå er med andre ord positiv, men absolutt størst når de ansatte opplever at medarbeidersamtalene følges opp på en god måte.
I tillegg til å kartlegge omfanget av og opplevd oppfølging av medarbeidersamtalene, har vi valgt å se på omfanget av personalmøter og andre fellesmøter som en faktor av betydning for samarbeidsforhold. Personalmøter gir de ansatte og ledelsen mulighet til dialog, avklaringer og informasjonsutveksling. Og kan derfor være av betydning for forholdet både mellom de ansatte og mellom ansatte og ledelse.
Når det gjelder personalmøter, oppgir 37 prosent av lærerne at det er felles personalmøter for alle ansatte oftere enn en gang per måned. 35 prosent oppgir omtrent en gang per måned, mens 28 prosent har personalmøter sjeldnere enn en gang per måned. Lærerne som underviser i yrkesfag har sjeldnere personalmøter enn lærerne som underviser innenfor studiespesialiserende programmer.
Omtrent halvparten av lærerne deltar på fellesmøter mellom ansatte og ledere med personalansvar oftere enn en gang per måned. Dette er møter som ikke nødvendigvis omfatter alle ansatte. 20 prosent av lærerne deltar sjeldnere enn en gang i måneden på slike møter.
I hvilken grad har hyppigheten av personalmøter betydning for samarbeidsforholdene i vgo? Vår undersøkelse kan ikke gi noe fullgodt svar på dette spørsmålet. Men analysene viser at andelen som opplever dårlig forhold mellom ledelse og ansatte og andelen som opplever at konflikter mellom ansatte og ledelse er et arbeidsmiljøproblem, er signifikant høyere blant dem som har personalmøter og/eller andre fellesmøter sjeldnere enn en gang i måneden enn blant dem som har tilsvarende møter en gang i måneden eller oftere.
Medbestemmelse, slik den er hjemlet i avtaleverket for de ansatte, er en formell kanal og en viktig kanal for innflytelse og problemløsning nettopp fordi den er avtalefestet og derfor forpliktende både for arbeidsgiver og arbeidstaker. Tidligere undersøkelser gjennomført i Utdanningsforbundet viser at 84 prosent av de arbeidsplasstillitsvalgte anser medbestemmelsesmøtene som en av de viktigste kanalene for at organisasjonen skal oppnå makt og innflytelse på arbeidsplassen. Det er med andre ord ikke unaturlig å tenke seg at drøftingsmøter kan være viktige samarbeidsarenaer både for å styrke arbeidsmiljøet, de generelle samarbeidsforholdene og for å finne løsninger på konflikter.
Halvparten av lærerne i vgo sier seg enige i at medbestemmelsesmøtene er en viktig kanal for problem- og konfliktløsning. Og kun 12 prosent er uenige i påstanden.
Fig. 3: Medbestemmelsesmøtene mellom den tillitsvalgte og ledelsen er en viktig kanal for
problem- og konfliktløsning
Tilsvarende ser vi at halvparten av lærerne opplever at den tillitsvalgte bidrar til et godt arbeidsmiljø, mens bare 11 prosent er uenige i den påstanden. Lærerne opplever med andre ord at de arbeidsplasstillitsvalgte og medbestemmelsesinstituttet har en viktig funksjon i arbeidsmiljøarbeidet.
Fig. 4: Den tillitsvalgte på min skole bidrar til et godt arbeidsmiljø
Utgangspunktet for dette kapitlet var følgende problemstilling: Er det riktig at de ansatte i videregående opplæring opplever et relativt høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse? Det er mye som tyder på at vi må svare bekreftende på dette spørsmålet. Våre data viser at det er et høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse og at dette ikke alene kan forklares med at konfliktnivået i videregående opplæring er generelt høyere enn på andre arbeidsplasser. Vi har sett på noen verktøy og arenaer for etablering og utvikling av gode samarbeidsforhold på en arbeidsplass; bruken av medarbeidersamtaler, personalmøter og andre fellesmøter og medbestemmelse gjennom den tillitsvalgte. Vårt materiale vitner om at gjennomføringen og oppfølingen av medarbeidersamtaler ikke er bra nok innenfor videregående opplæring. Her kan det sannsynligvis hentes ut gevinster i form av bedrede samarbeidsforhold mange steder, ved en mer bevisst holdning til bruken av medarbeidersamtaler og felles møter for de ansatte. Lærere som opplever at medarbeidersamtaler blir gjennomført og fulgt opp og som deltar regelmessig på fellesmøter, opplever sjeldnere dårlige forhold mellom ansatte og ledelse og i langt mindre grad at konflikter er et arbeidsmiljøproblem.
Vi ser at den tillitsvalgte spiller en positiv rolle når det gjelder å skape et godt arbeidsmiljø. De avtalefestede ordningene for medbestemmelse har også en viktig funksjon i arbeidsmiljøarbeidet.
I løpet av relativt få år har det vært gjennomført en rekke endringer og reformer innenfor videregående opplæring som har avgjørende betydning for arbeidsbetingelsene til de ansatte. Det har vært både strukturreformer, innholdsreformer og styringsreformer. Reform 94 og Kunnskapsløftet er omfattende skolereformer med endringer både i struktur og læreplan. Gjennom overføringen av forhandlingsansvaret fra staten til KS i 2004, er også avtaleverket og lønnssystemene endret og det er framforhandlet og iverksatt en ny arbeidstidsavtale. Norske kommuner og fylkeskommuner har omorganisert seg og innført flatere styringsstrukturer, noe som innebærer at skolene er blitt selvstyrte enheter og rektorene har fått rollen som kommunale mellomledere. Økende bruk av mål- og resultatstyring setter sitt preg på organiseringen av skolen slik det blant annet kommer til uttrykk i Kunnskapsløftet. Det har vært argumenter for at Kunnskapsløftet først og fremst er en styringsreform (Hølleland 2007), der det stilles nasjonale krav og målsettinger til skolen, men der skoleeier (kommunene/fylkeskommunene) og den enkelte skole skal ha frihet til å velge arbeidsmåter og organisering selv. Samtidig opprettes et kontroll- og måleregime for å sjekke resultatene og den enkelte skoles måloppnåelse.
Alle disse endringene og reformene spiller på ulikt vis inn på situasjonen for de ansatte i vgo.
Omstillinger kan selvsagt medføre både positive og negative opplevelser. Men hyppige endringer og omstillinger kan i seg selv utløse usikkerhet og uro blant de ansatte, og skape et mer belastende psykososialt arbeidsmiljø. Dette kan vi anta forsterkes hvis de ansatte i liten grad opplever at de selv er med og påvirker de endringene som skjer. Rønning og Vikan (2002) viser hvordan lærerne gjennom 1990-tallet fikk en arbeidssituasjon som i økende grad ble styrt av ytre forhold, som kollegaer, tidsfrister og faste rutiner. Lærernes arbeid styres også i høyere grad av ytre forhold enn andre sysselsatte. Andre studier bekrefter dette:"Norske lærere var i større grad enn ansatte innen pleie og omsorgssektoren og førskolelærere frustrert over gjentatte reformer og omstillinger. Frustrasjonen synes i hovedsak å handle om endringer generelt, at de forekom for hyppig og at de er styrt utenfra uten at de selv kan påvirke prosessen" (Holte og Grimsmo 2006:23).
Alle de ulike reformene og endringene – både når det gjelder innhold, struktur og nye styringsformer – innvirker på rollene og forventningene til både rektorene og lærerne. Det er rimelig å anta et dette i sin tur vil virke inn på relasjonen mellom ledelsen og de ansatte. Denne antakelsen bygger blant annet på noen av funnene fra evalueringen av Reform 94. Der fant man at samarbeidsrelasjonene lærere imellom ikke var vesentlig endret som følge av reformen, men at forholdet mellom skoleledelse og kollegium var blitt mer komplisert og en tendens til negativ utvikling kunne spores (Blichfeldt, Deichman-Sørensen og Lauvdal 1998). I rapporten "Lærernes arbeidsmiljø i 90-årene" som bygger på SSBs levekårsundersøkelser, vises det til hvordan samarbeidsklimaet i skoleverket endret seg på 90-tallet. Fra 1989 til 1996 var det dårlige forhold mellom ansatte og elever som var vanligst. I 2000 var dette endret til at dårlige forhold mellom ansatte og ledelse var mest utbredt (Rønning og Vikan 2002).
Det er en stor utfordring, langt utenfor denne rapportens oppdrag, å se på konsekvenser for arbeidsmiljø, konfliktnivå og samarbeidsforhold av alle endringene i lærernes rammebetingelser. Men vi har ønsket å se om noe av forklaringen på konfliktnivå og samarbeidsproblemer i vgo kan være å finne i det systemet som lærerne i dag arbeider innenfor og som blant annet er et resultat av alle de endringene vi har nevnt. En utgangshypotese har derfor vært at det er faktorer i lærernes arbeidssituasjon som bidrar til økt usikkerhet, stress, irritasjon, avmakt m.m. som er hovedårsaken til konflikt. En annen hypotese er at konfliktnivået mellom ansatte og ledelse primært skyldes problemer med rolleforståelsen. Og at dette igjen skyldes liten grad av systemforståelse blant lærerne. Med andre ord, det er ikke systemet som bidrar til vanskelige relasjoner og konflikt, men manglende evne eller vilje til å forstå at systemet/rammebetingelsene har endret seg.
I analysen av undersøkelsen vil vi først drøfte hypotesen om at systemet i seg selv bidrar til høyt konfliktnivå. Deretter vil vi drøfte de ansattes systemforståelse og se om det er støtte til denne hypotesen i vårt materiale.
Som vi allerede har vært inne på, må denne rapporten gjøre en begrensning i antall faktorer vi ser på. Vi har valgt å se nærmere på noen av de rammebetingelsene som omgir arbeidsdagen til lærerne: ressurser i form av økonomi og tid, rektorrollen og styring, og skolereformer som berører lærernes profesjonsutøvelse. Vi får presentert lærernes opplevelse og forståelse av ulike forhold knyttet til disse faktorene slik de er framkommet gjennom ett sett av påstander som lærerne er blitt bedt om å ta stilling til. På denne måten får vi et mål på hvor utbredt enkelte oppfatninger og opplevelser er blant de ansatte i dagens videregående opplæring, samtidig er det mulig å finne eventuelle sammenhenger mellom rammebetingelsene og konflikt/samarbeidsproblemene.
Det første knippet av påstander vi skal analysere, knytter seg til økonomiske rammebetingelser. Vi har sett på lærernes opplevelse av ressurssituasjonen i videregående opplæring både med hensyn til økonomi og tid.
Det er fylkeskommunene som i all hovedsak finansierer videregående opplæring. I perioden 2001 til 2005 opplevde fylkeskommunene nedskjæringer i kommuneøkonomien fra statens side. Selv om fylkene de siste årene har fått en vekst i frie inntekter, har denne vært lavere enn behovsveksten og fylkene opplever derfor i realiteten en underfinansiering.
I Utdanningsforbundets Temanotat 2007/05 Ressursutvikling i videregående opplæring 2006, dokumenteres en sterk vekst i antallet elever i videregående opplæring fra 2001 til 2006. Det vises videre til at økningen i antallet personer i alderen 16 til 18 år vil vare fram til 2009 for deretter å stabilisere seg på et høyt nivå helt fram til 2015. Når elevtallsveksten finner sted i en periode med stramme fylkeskommunale budsjetter, er økende ressursknapphet en naturlig følge. En av konsekvensene ved økt ressursknapphet er svekket lærertetthet.
For å få et inntrykk av den opplevde ressurssituasjonen blant de ansatte, framsatte vi tre ulike påstander som omhandlet dette:
1. Undervisningsgruppene er gjennomgående blitt større enn de var for fem år siden
Fig. 5: Undervisningsgruppene er gjennomgående blitt større enn de var for fem år siden
2. Skolen har nok ressurser til at jeg til enhver tid kan gi undervisning i tråd med læreplanen.
Fig. 6: Skolen har nok ressurser til at jeg til enhver tid kan gi undervisning i tråd med læreplanen
3. Jeg opplever ofte at planlagt undervisning ikke kan gjennomføres fordi skolen mangler ressurser.
Fig. 7: Jeg opplever ofte at planlagt undervisning ikke kan gjennomføres fordi skolen mangler ressurser
Svarfordelingen på disse påstandene viser at en relativt stor andel av lærerne opplever at manglende ressurser er til hinder for at de får gjort den jobben de er satt til å gjøre. Det er rimelig å anta at planer for undervisningen legges med utgangspunkt i den økonomiske situasjonen skolen befinner seg i. Når 18 prosent ofte opplever at de allikevel ikke får gjennomført planlagt undervisning, er det et høyt tall. Det er også alvorlig at én av tre lærere opplever at de ikke har nok ressurser til å kunne gi undervisning i tråd med læreplanen. 43 prosent av lærerne opplever at undervisningsgruppene er blitt større. Her er det store forskjeller mellom fylkene. I Oslo og Sør-Trøndelag er over 50 prosent av lærerne enige i at undervisningsgruppene gjennomgående er blitt større.
Under tittelen "Nødrop fra en norsklærer" skriver en ung kvinnelig lektor:
"Det er ikke kunnskap (læreren) mangler. Det er tid han mangler. Det er i hvert fall tid som kunne gjort meg til en bedre lærer".
"Tid til å gjøre jobben" og "Tid til alle" er begge slagord brukt av Utdanningsforbundet i kampanjer rettet mot politikere og besluttende myndigheter for å få økte ressurser til skolen. Men hvor utbredt er egentlig opplevelsen av at tida ikke strekker til blant de ansatte i vgo?
Fotnote: ung kvinnelig lektor
Debattinnlegg i Dagbladet 19.02.08
I undersøkelsen vår ønsket vi å finne svar på dette ved å spørre hvordan følgende beskrivelse passer: Det er tid til å utføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte.
| Prosent | |
|---|---|
| Passer svært godt | 4% |
| Passer godt | 41% |
| Passer mindre godt | 43% |
| Passer svært dårlig | 13% |
| Total | 100% |
Som tabell 6 viser, opplever over halvparten av lærerne at de ikke har tid til å utføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte. Til sammenlikning oppgir 32 prosent av alle sysselsatte i landet at "det ikke er tid til å utføre arbeidsoppgavene skikkelig" i SSBs levekårsundersøkelse 2006.
Som vi skal komme tilbake til (i kapittel 6) har vi i denne undersøkelsen spurt om hvilke faktorer som i størst grad bidrar til eventuell misnøye med arbeidssituasjonen. På dette spørsmålet oppgir over halvparten av lærerne "for stort arbeidspress". Blant de yngste lærerne mener over 60 prosent at "for stort arbeidspress" er den faktoren som i størst grad bidrar til misnøye med arbeidssituasjonen.
Skolens ledelse skal i henhold til arbeidstidsavtalen utarbeide arbeidsplaner for den enkelte lærer.
Arbeidsplanen omfatter blant annet den ytre daglige tidsrammen for arbeidstiden samt undervisningsoppgaver og andre arbeidsoppgaver. Mangel på tid framkommer ganske tydelig når vi ser på lærernes tilslutning til påstanden: Arbeidsplanen min er lagt opp slik at jeg får tid til å forberede timene mine. 25 prosent av lærerne er uenige i påstanden. Og i underkant av 40 prosent er enige i påstanden. Med andre ord opplever en stor andel av lærerne at de arbeider etter urealistiske planer med hensyn til tid.
Fig. 8: Arbeidsplanen min er lagt opp slik at jeg får tid til å forberede timene mine
Det er ingen signifikante forskjeller mellom fylker eller utdanningsprogram når det gjelder lærernes opplevelser av mangel på tid. Derimot finner vi at de eldste lærerne i mindre grad opplever at arbeidsplanene ikke tar høyde for reell tidsbruk enn de yngre. Det kan indikere at iverksatte seniortiltak har den ønskede effekten. Det er også en signifikant positiv sammenheng mellom det å ha deltatt på medarbeidersamtale og det å oppleve at arbeidsplanen er lagt opp slik at timene kan forberedes.
Vi har nå sett at en stor andel lærere opplever at det er ressursmangel i videregående opplæring. Det er svært bekymringsfullt av flere grunner. Først og fremst er det bekymringsfullt med tanke på kvaliteten på undervisningen. Men like bekymringsfullt er det at lærerne ofrer egen helse og eget arbeidsmiljø for å sikre kvaliteten og dekke over manglende ressurser. Vi mener å se en parallell til makt- og demokratiutredningens beskrivelse av ytelseskrisen innenfor helse- og omsorgssektoren. I et av arbeidene i maktutredningen blir det pekt på at kvinnene i helse- og omsorgssektoren betaler prisen for at velferdsstatens politikere tilbyr grenseløs omsorg med begrensede budsjetter.
Maktutrederne forklarer hvordan ytelseskrisen løses: Kvinnene i frontlinjen kompenserer for velferdsstatens utilstrekkelighet med å gi av seg selv i form av ubetalt overtid og raskere løping i gangene. Velferdsstaten har gjort seg avhengig av arbeidskraft som er villig til å strekke seg langt. De kommer pasientene tett innpå livet, og har ikke samvittighet til å se at de lider unødig (Seip 2003).
Tilsvarende press på de ansatte har vi tidligere dokumentert at finnes i barnehagen, og denne
undersøkelsen bekrefter at også de ansatte i videregående opplæring i stor grad opplever et slikt press.
I hvilken grad korrelerer mangel på økonomiske ressurser og tidsressurser med høyt konfliktnivå mellom ansatte og ledelse? Vi har funnet sterke sammenhenger mellom knapphet på ressurser (økonomi og tid) og dårlige forhold og konflikt mellom ansatte og ledelse. Det er gjennomgående sånn at andelen lærere som opplever at det er konflikt mellom de ansatte og ledelsen er høyere blant de som opplever ressursknapphet enn blant de som ikke opplever ressursknapphet. Det er fristende å snu på det hele og si at der hvor lærerne opplever at de ikke hindres av ressursmangel der oppleves det også i langt mindre grad konflikt mellom ledelse og ansatte. Tabell 7 viser at 64 prosent av de som mener beskrivelsen "det er tid til å utføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte" passer svært godt, opplever sjelden eller aldri konflikt. Motsatt ser vi at bare 23 prosent av de som mener beskrivelsen passer dårlig svarer det samme.
Fotnote: et slikt press
Tidspress blant førskolelærere framkommer i Utdanningsforbundets Rapport 2007/01: Arbeidsmiljøet i barnehagen
| Det er tid til å utføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte | Ofte | Av og til | Sjelden | Aldri | Total |
|---|---|---|---|---|---|
| Svært godt | 9% | 28% | 50% | 14% | 101% |
| Godt | 11% | 42% | 41% | 6% | 100% |
| Mindre godt | 18% | 48% | 30% | 3% | 99% |
| Svært dårlig | 29% | 49% | 20% | 3% | 101% |
Det andre knippet av påstander omhandler lærernes opplevelse av rektorrollen og skoleledelsens tilbakemeldinger til den enkelte lærer. En drøftelse av lærernes plasseringer på disse påstandene må gjøres i lys av de nye styringsstrukturene og styringsideologiene, som mål- og resultatstyring, i offentlig sektor.
Modernisering og effektivisering av offentlig sektor har vært et mål for skiftende regjeringer. Økende bruk av resultat- og målstyring er et av flere virkemidler som er tatt i bruk for å nå dette målet. Resultat- og målstyring opptrer gjerne sammen med innføring av flatere styringsstrukturer i kommuneforvaltningen og økt delegering av myndighet og ansvar.
En ikke ubetydelig konsekvens av flatere styringsstrukturer og økt bruk av resultat- og målstyring, er at rektorene blir (fylkes-) kommunale enhetsledere med tilhørende delegerte fullmakter fra kommuneadministrasjonen. Den økte grad av kommunal delegering som følger med selvstyrte enheter i form av budsjett-, tilsetting og rapporteringsansvar, har gitt rektor mindre tid og mulighet til å vektlegge rollen som pedagogisk leder. Rektor blir resultatansvarlig. Hun er blitt delegert ansvar og myndighet, samtidig som hun som kommunal mellomleder er det kommunale ledelsesteamets redskap ut mot tjenesteutøveren.
Det knyttes mange og ulike forventninger til hva rollen som enhetsleder skal inneholde. De ulike rolleforventningene kan være belastende på den enkelte rektor, og kan ikke minst være opphav til konflikt mellom ansatte og ledelse. Opedal, Stigen og Laudal (2002) gir en karakteristikk av enhetsleder-rollen ved hjelp av fire ulike "bilder" på det å være enhetsleder: 1) "Assisterende rådmann" som henspeiler på enhetsleders lojalitet til sine overordnede. 2) "Byråkrat" som henspeiler på enhetslederens rolle som iverksetter av politiske vedtak og etterlevelse av lover og regler. 3) "Bedriftsleder" som henspeiler på den rolle enhetsleder forventes å ha i forhold til driften av enheten. 4) "Konsernmedansvarlig" som henspeiler på at bedriftsledelsen ikke skal være av en slik art at den fører til enhetsegoisme og usunn konkurranse og dermed undergraver kommunen som konsern.
I disse "bildene" er det ikke mye plass til rektors pedagogiske faglighet. En konsekvens av den nye rollen som enhetsleder er en større avstand mellom rektor og de øvrige ansatte i enheten. Rektor blir som enhetsleder i større grad en representant for kommunen og arbeidsgiver.
Denne nye styringsstrukturen fordrer et annet ledelsesideal på godt og vondt. Det kan synes som den største svakheten ved det nye ledelsesidealet er svekkelsen av fagets plass og betydning. Opedal, Stigen og Laudal (2002) viser til at mange enhetsledere - særlig skolefolk - synes de får for liten tid til sitt eget fag og det å holde seg faglig á jour. De oppfatter det som et problem både for sin egen utvikling og for muligheten for å løfte enheten faglig. I videregående opplæring har det mange steder parallelt foregått sammenslåinger av skoler og utbygging av svært store enheter. Flere undersøkelser viser sammenheng mellom økt skolestørrelse og rektors opplevelse av økt arbeidsmengde innenfor økonomisk-administrative oppgaver.
Det ligger også et dypere ideologisk skille mellom det "gamle" og det "nye" ledelsesidealet. Jorunn Møller viser til de endringene som har skjedd når det gjelder diskurser om utdanning og skoleledelse: "Det snakkes i dag annerledes enn før om styring og ledelse i skolen. Opp mot en deltakerorientert diskurs om profesjonalitet, står en mer styringsorientert diskurs. Mens den deltakerorienterte varianten har utviklet seg fra yrkesprofesjonen, har styringsdiskursen sitt opphav hos arbeidsgivere med en vektlegging på regnskapsplikt og effektivitet" (Møller 2004:167).
Vi ønsket å finne ut hvordan lærerne opplever rektor og rektorrollen gjennom fire ulike påstander som omhandler rektor og rektors forhold til lærerne. De to første dreier seg om opplevelsen av rektors lojalitet overfor de ansatte.
Fig. 9: Jeg opplever at rektors lojalitet i hovedsak ligger hos lærerne på skolen
Fig. 10: Jeg opplever at rektors lojalitet i hovedsak ligger hos fylkesrådmannen
Som figurene viser fordeler svarene seg nokså jevnt på de ulike svaralternativene på begge påstandene. Det er også verdt å merke seg at svært mange svarer vet ikke. Dette er særlig høyt når det gjelder påstanden om at rektors lojalitet i hovedsak ligger hos fylkesrådmannen.Vi ser at godt under halvparten av lærerne opplever at rektors lojalitet i hovedsak ligger hos lærerne. Spørsmålet som må stilles er, kan lærerne forvente at rektors lojalitet i hovedsak skal ligge hos lærerne? I en spørreundersøkelse gjort blant 400 rektorer i januar 2008, ble det stilt spørsmål om hvor de mente rektors lojalitet i hovedsak skal ligge. 55 prosent svarte "hos elevene", 27 prosent svarte "hos skoleeier" og 5 prosent svarte "hos lærerne". Rektorene har som vi allerede har vært inne på, fått i oppdrag å være kommunal mellomleder og samtidig være det kommunale ledelsesteamets redskap ut mot tjenesteutøveren.
Skolens viktigste oppgave og funksjon er å ivareta elevene og sørge for gode læringsvilkår for dem. Det er forståelig at mange rektorer på et slikt spørsmål svarer at rektors lojalitet i hovedsak ligger hos de som opplæringen er til for. Det er heller ikke unaturlig at mange føler sterk lojalitet oppover i systemet i og med at de selv i større grad enn tidligere "inngår" i det kommunale ledelsesteamet. Det er rimelig å anta at også mange lærere mener at rektors lojalitet i hovedsak skal være hos elevene. Utfordringen, som også kan være kilden til noe av samarbeidsproblemene i vgo, er at en stor andel ansatte ikke opplever å ha en ledelse som er til støtte for dem og det arbeidet de skal gjøre. Materialet vårt viser sterke korrelasjoner mellom det å oppleve at rektors lojalitet ligger oppover i systemet og opplevelsen av dårlige forhold og konflikt.
Fotnote: ligger hos fylkesrådmannen
Den høye andelen som svarte ”vet ikke” kan til en viss grad forklares vet at ”vet ikke”-andelen var svært høy i Oslo. Årsaken til dette er at påstanden var uheldig formulert og lite gjenkjennbar for lærere ansatt i Oslo der de ikke har noen fylkesrådmann.
Fotnote: i hovedsak skal ligge
Spørreundersøkelse gjennomført av Respons på oppdrag fra Utdanningsforbundet.
| I hvilken grad opplever du at konflikter mellom ansatte og ledelse er et arbeidsmiljøproblem? | |||||||
| Jeg opplever at rektors lojalitet i hovedsak ligger hos fylkesrådmannen | I stor grad | 2 | 3 | 4 | 5 | Ikke i det hele tatt | Total |
| Helt enig | 28% | 24% | 19% | 17% | 10% | 3% | 101% |
| 2 | 10% | 16% | 24% | 25% | 23% | 2% | 100% |
| 3 | 2% | 12% | 20% | 26% | 32% | 8% | 100% |
| 4 | 2% | 7% | 17% | 23% | 41% | 10% | 100% |
| 5 | 4% | 7% | 14% | 21% | 43% | 12% | 101% |
| Helt uenig | 3% | 3% | 12% | 16% | 43% | 24% | 101% |
| Vet ikke | 7% | 15% | 17% | 19% | 30% | 13% | 101% |
I SSBs levekårsundersøkelse fra 2006 så vi at 37 prosent av de som jobbet med pedagogisk arbeid svarte at de sjelden eller aldri fikk tilbakemelding fra overordnede på hvordan de utfører jobben, mens tilsvarende andel blant alle sysselsatte var 27 prosent. Vi ba lærerne i vgo ta stilling til følgende påstand: Ledelsen på min skole ser meg og har respekt for det arbeidet jeg gjør. Nær halvparten av lærerne sier seg enig i påstanden. En tredjedel av lærerne er verken helt enige eller helt uenige, mens i underkant av 20 prosent er uenige i påstanden.
Fig. 11: Ledelsen på min skole ser meg og har respekt for det arbeidet jeg gjør
Det er positivt at de som sier seg enige i påstanden utgjør den største gruppa i fordelingen, men bekymringsfullt at denne gruppa faktisk utgjør under halvparten av lærerne. Enda mer bekymringsfullt blir bildet når vi ser på den neste påstanden: Jeg opplever at jeg blir involvert i avgjørelser av betydning for min yrkesutøvelse. Bare en tredjedel av lærerne sier seg enig i denne påstanden. Og nesten like mange sier seg uenig. Denne påstanden måler riktignok i mindre grad relasjonen til rektor, da det er sannsynlig at mange lærere har hatt de store skolereformene og arbeidstidsendringene i tankene når de har tatt stilling til denne påstanden. Men påstanden kan fungere som et mål på avmaktsfølelse, en følelse som sannsynligvis kan motvirkes gjennom tettere oppfølging og tilbakemelding fra ledelsen.
Fig. 12: Jeg opplever at jeg blir involvert i avgjørelser av betydning for min yrkesutøvelse
Fellestrekket ved påstandene i dette tredje knippe av påstander er at de handler om reformer og endringer som berører lærernes profesjonsutøvelse. Vi ser først på Kunnskapsløftet, deretter mer generelt på skoleutvikling og til slutt på arbeidstidsordningen.
Kunnskapsløftet er som navnet også tilsier, en reform med store ambisjoner knyttet til forbedringer i skolens innhold og elevenes resultater. Reformen går langt i å gi fylkeskommunen og den enkelte skole ansvar for både organisering av opplæringen, valg av arbeidsformer og læremidler. De nye læreplanene som primært angir kompetansemål, lar det være opp til den enkelte skole å fylle disse målene med innholdskomponenter. Kunnskapsløftet krever derfor stor deltakelse og endringsvilje hos lærerne.
I forkant av innføringen av Kunnskapsløftet gjennomførte Respons AS en spørreundersøkelse blant lærere i grunnskolen og i videregående. Den viste at seks av ti lærere i vgo så positivt på å begynne å undervise etter Kunnskapsløftet. For øvrig kan vel tallene fra undersøkelsen tolkes dit hen at lærerne ikke hadde så alt for høye forventninger til resultatene av reformen. Under halvparten hadde forventninger om at undervisningen ville bli bedre.
| Medlemmer i grunnskolen | Medlemmer i videregående skole | |
| Ser på dette som noe positivt | 59% | 59% |
| Ser på dette som noe negativt | 2% | 5% |
| Verken positivt eller negativit | 34% | 34% |
| Ikke sikker | 5% | 3% |
| Antall spurte | 400 | 400 |
| Medlemmer i grunnskolen | Medlemmer i videregående skole | |
| Tror undervisningen blir bedre | 52% | 41% |
| Vil ikke bli noen endring | 39% | 44% |
| Tror undervisningen blir dårligere | 1% | 5% |
| Ikke sikker | 9% | 10% |
| Antall spurte | 400 | 400 |
Vi valgte å ha med to påstander som direkte berørte Kunnskapsløftet i vår undersøkelse:
1. Kunnskapsløftet har medført store endringer i min arbeidssituasjon.
Fig 13: Kunnskapsløftet har medført store endringer i min arbeidssituasjon
2. Jeg synes skolen er blitt en mer spennende arbeidsplass etter innføringen av Kunnskapsløftet
Fig. 14: Jeg synes skolen er blitt en mer spennende arbeidsplass etter innføringen av
Kunnskapsløftet
Mens godt over halvparten av lærerne er enige i at Kunnskapsløftet har medført endringer i deres arbeidssituasjon, er det bare to av ti som opplever at disse endringene har ført til at skolen er blitt en mer spennende arbeidsplass. Halvparten av lærerne er faktisk uenige i at skolen er blitt en mer spennende arbeidsplass etter innføringen av Kunnskapsløftet. Det ser med andre ord ut som at lærerne opplever at det har skjedd endringer, men at de ikke opplever at endringene er til det bedre. Og dette til tross for at hele 60 prosent så på det å skulle undervise etter Kunnskapsløftet som noe positivt, jf spørreundersøkelsen fra Respons. Undersøkelsen vår nådde ut til lærerne midt i implementeringen av denne store reformen, og svarene kan tyde på at mange lærere opplever at forholdene ikke er lagt til rette for å "oppfylle" en skolereform de i utgangspunktet så med positive øyne på. Her ser vi kanskje tegn på noe av det samme de som evaluerte Reform 94 pekte på, blant annet at mange lærere opplevde at betingelsene ikke lå til rette for å prøve ut, eller ta i bruk nye arbeidsmåter og at måten reformen ble iverksatt på dempet motivasjonen og lysten til å "ta tak" (Blichfeldt, Deichman-Sørensen og Lauvdal 1998).
Samarbeidsproblemene og konfliktnivået i vgo var høyt også før innføringen av Kunnskapsløftet. I en vurdering av hvordan Kunnskapsløftet oppleves av de ansatte og eventuelt påvirker samarbeidsrelasjonene i skolen, må vi huske at dette er den andre store reformen innenfor videregående opplæring på 13 år. Felles for begge reformene er at initiativet og bestemmelsene kommer ovenfra. Vi skal derfor ikke se bort ifra at det blant de ansatte i vgo finnes en utbredt reformtretthet. I boka På vei mot Kunnskapsløftet diskuteres blant annet betingelsene for at reformer skal kunne bidra til innholdsendringer og ikke bare strukturendringer. "Stadige og brede utdanningsreformer som skal "gjøre alt", vil sannsynligvis virke mot sin hensikt – fordi de etter hvert bare vil ta pusten fra lærerne og oppleves som politiske prosjekter fra skiftende regjeringer (Hølleland, 2007:41).
Det er en tendens i materialet til at jo eldre du er og jo lenger du har arbeidet i skolen, jo mindre er du enig i påstanden om at skolen er blitt mer spennende etter Kunnskapsløftet. Det er også en tendens til at mannlige lærere er mer positive enn kvinnelige lærere til denne påstanden. Når det gjelder påstanden om at Kunnskapsløftet har medført store endringer, så er andelen som sier seg helt enig i dette signifikant høyere blant de som underviser i yrkesfag enn blant de som underviser i studieforberedende.
Skoleutvikling er en samlebetegnelse for ulike prosjekter som har til hensikt å forbedre læringen og læringsmiljøet for elever og lærlinger. Fra Utdanningsdirektoratet har vi hentet følgende eksempler på skoleutviklingsprosjekter: Prosjekter som fokuserer på tilpasset opplæring, nye arbeidsformer og nye måter å organisere opplæringen på. Det kan være bruk av digitale mapper, mentorer og coacher for lærere og elever, fokus på klasseledelse og den enkelte lærers måte å drive opplæring på. De fleste av prosjektene har grepet fatt i én eller flere utfordringer ved innføring av Kunnskapsløftet.
Vi ønsket å se om lærerne i videregående opplæring føler seg presset til å ta i bruk nye arbeidsmåter som de ikke selv kan stå inne for profesjonelt. Vi ønsket også å danne oss et inntrykk av hvorvidt det er konsensus ved skolene rundt innføringen av ulike skoleutviklingsprosjekter. Lærerne tok stilling til følgende to påstander:
1. Kollegaer forventer stadig at jeg skal bruke arbeidsformer jeg ikke selv har noen tro på.
Fig. 15: Kollegaer forventer stadig at jeg skal bruke arbeidsformer jeg ikke selv har noen tro på
2. Jeg opplever at skoleledelsen og lærerne på min skole har et felles syn på skoleutvikling.
Fig. 16: Jeg opplever at skoleledelsen og lærerne på min skole har et felles syn på skoleutvikling
Fordelingen på den første påstanden tyder på at lærerne i liten grad føler seg presset av andre kollegaer til å gå på akkord med eget profesjonelt skjønn. Det kan bety at det blant de ansatte er relativt stor enighet om de skoleutviklingstiltakene som settes i gang. På den annen side kan det også være et uttrykk for at lærerne i videregående opplæring ikke "legger seg opp i" hvordan kollegaer underviser, i tråd med idealet om den autonome lærer.
Bare 20 prosent av lærerne er enige i påstanden om at lærerne og skoleledelsen har et felles syn på skoleutvikling. Det er ingen systematiske forskjeller i svarene ut fra kjønn, alder, utdanningsprogram eller fylke.
I en spørreundersøkelse gjennomført blant rektorer i Norge i januar 2008 ble et tilsvarende spørsmål stilt. Rektorene ble bedt om å si hvor godt følgende påstand passet: Jeg opplever at skoleledelsen og de ansatte på min skole har et felles syn på skoleutvikling. 26 prosent av rektorene mener påstanden passer svært godt, 52 prosent at den passer ganske godt og 18 prosent at den passer både godt og dårlig. Bare tre prosent mente at den passer ganske dårlig og kun én prosent svært dårlig. Denne undersøkelsen ble gjennomført blant rektorer innenfor alle skoleslag. Brutt ned på skoleslag, blir tallgrunnlaget for videregående opplæring såpass lite at det er stor usikkerhet knyttet til å generalisere funnene. Vi velger allikevel å gjengi tallene for rektorer i vgo. Der mener 15 prosent at påstanden passer svært godt, 41 prosent at den passer ganske godt, 41 prosent at den passer både godt og dårlig og kun 4 prosent at den passer ganske dårlig.
Tar vi utgangspunkt i disse tallene ser vi en ganske stor ulikhet i de ansattes og ledelsens oppfatninger. Mens 30 prosent av lærerne opplever at det ikke er et felles syn på skoleutvikling opplever bare fire prosent av rektorene det samme.
Ved overføringen av forhandlingsansvaret for lærerne fra staten til kommunene og fylkeskommunene i 2004, ble det framforhandlet nye arbeidstidsavtaler for de ansatte i skoleverket. Disse skulle virke fram til skoleåret 2006/07. I den nye avtalens bakgrunn og formålsdel står det blant annet: En ny sentral arbeidstidsavtale for undervisningspersonale skal bidra til å videreføre den positive utviklingen i skolen, som er skapt blant annet gjennom sentralt og lokalt initierte forsøk. Avtalen skal videre bidra til et positivt engasjement i skoleutviklingen, noe som er en viktig forutsetning for gode pedagogiske utviklingsprosesser ved den enkelte skole.
Det viktigste virkemidlet for å nå målene i avtalen var at lærernes årsverk i større grad knyttes til tilstedeværelse på skolen (Nicolaisen, Nyen og Olberg 2005).
I 2006 var arbeidstidsavtalen igjen gjenstand for forhandlinger. Fra skoleåret 2006/07 trådte den nåværende arbeidstidsavtalen for skoleverket i kraft. I avtalens intensjon står det blant annet at den skal bidra til størst mulig profesjonalitet i lærernes yrkesutøvelse. Avtalen skal sikre den enkelte lærer tilstrekkelig og rimelig tid til de oppgaver som følger direkte eller indirekte av undervingsoppgavene og den skal ikke medføre redusert ressursbruk i skolen.
Den nye arbeidstidsavtalen er en utviklingsavtale som forplikter partene til å finne gode lokale løsninger. Det innebærer at skolene skal prøve å utvikle egne lokale arbeidstidsavtaler.
Både endringene ved overføringen fra staten til fylkeskommunen og de siste endringene fra 2006, har hatt betydning for lærernes arbeidssituasjon. Som figur 15. viser oppgir nær halvparten av lærerne i vgo at endringer i arbeidstidsavtalen har medført store endringer i deres arbeidssituasjon.
Fig. 17: Endringer i arbeidstidsavtalen de siste årene, har medført store endringer i min
arbeidssituasjon
I evalueringen av avtalen fra 2004-2006 framkommer det at andelen lærere som svarer at avtalen har gitt dårligere muligheter til god yrkesutøvelse er større enn andelen som svarer at muligheten er blitt bedre. 33 prosent av lærerne i videregående oppga at de hadde dårligere muligheter og bare 8 prosent at de hadde bedre muligheter til god yrkesutøvelse med den nye avtalen (Nicolaisen, Nyen og Olberg, 2005).
I intensjonen til den nyeste arbeidstidsavtalen står det som nevnt at den skal bidra til størst mulig profesjonalitet i lærernes yrkesutøvelse. Men bare 6 prosent av lærerne i vår undersøkelse sa seg enig i en påstand om at avtalen har gitt et mer aktivt forhold til yrkesutøvelsen.
Fig. 18: Den nye arbeidstidsavtalen har gitt meg et mer aktivt forhold til yrkesutøvelsen min
Det ser med andre ord ut til at de gode intensjonene ikke oppleves som realiteter blant det store flertallet av læreren i vgo.
Som redegjort for under kapitlet om rektorrollen, opplever både rektorene og lærerne at rektor i større grad skal ha lojalitet oppover i systemet enn hos de ansatte. Rektor er forpliktet til å iverksette Kunnskapsløftet, gjennomføre nye arbeidstidsordninger og ta initiativet til skoleutviklingsprosjekter. Undersøkelsen vår avdekker at lærerne i mindre grad opplever disse endringene som vellykkede. Samtidig opplever nær halvparten at de ikke blir involvert i avgjørelser som har betydning for deres yrkesutøvelse og 20 prosent er uenige i påstanden om at skoleledelsen ser meg og har respekt for det arbeidet jeg gjør.
I flere spørsmål der det har vært mulig å sammenligne rektorenes og lærernes syn, finner vi relativt stor divergens mellom rektorenes og lærernes oppfatninger. Det er kanskje ikke så rart da at en stor del av de ansatte opplever forholdet til skoleledelsen som dårlig og konfliktfylt. Det er helt klare sammenhenger mellom det å være uenig i påstanden om at skolen er blitt en mer spennende arbeidsplass etter innføringen av Kunnskapsløftet og det å oppleve et dårlig forhold mellom ansatte og ledelse. Og tilsvarende når det gjelder å oppleve konflikter mellom ansatte og ledelse som et arbeidsmiljøproblem. Klare sammenhenger er det også mellom mangel på felles syn på skoleutvikling og opplevelsen av dårlig forhold og konflikt mellom ansatte og ledelse. 60 prosent av de som er helt uenige i at ledelsen og lærerne har et felles syn på skoleutvikling opplever ofte dårlig forhold mellom ansatte og ledelse.
Vi har nå sett på en rekke endringer i de rammebetingelsene som omgir lærerne i videregående opplæring. Vi har sett at disse endringene har medført, både hver for seg og i sum, et system som har vanskeliggjort samarbeidsforholdene mellom de ansatte og skoleledelsen og som kan være med å forklare det høye konfliktnivået. Som nevnt i avslutningen av forrige kapittel har vi, i de spørsmålene det har vært mulig å sammenligne, funnet stor divergens mellom rektorenes og de ansattes syn og oppfatninger. Og kanskje ligger noe av forklaringen på konfliktnivået nettopp i en manglende evne eller vilje til system- og rolleforståelse fra lærernes side.
I et forsøk på å måle lærernes forståelse av rektorrollen, ba vi lærerne ta stilling til en påstand om at rektorrollen er betydelig endret de siste årene. Som redegjort for i kapittel 4.2. har det skjedd store endringer i styringsstrukturene de siste årene. Bare litt over halvparten av lærerne er enige i en påstand om at rektorrollen er betydelig endret de siste årene. Og hele 21 prosent svarer vet ikke til denne påstanden. Vi hadde forventet an større tilslutning til denne påstanden. Den høye vet ikke andelen kan tyde på at en del lærere mangler forståelse for den nye rektorrollen og de styringssystemene som omgir arbeidsplassen.
Fig. 19: Rektorrollen er betydelig endret de siste årene
Det er også en stor andel av lærerne, 25 prosent, som sier at de ikke har god kunnskap om arbeidstidsavtalen ved sin skole. Tatt i betraktning at arbeidstidsavtalen har vært gjenstand for heftig debatt, store endringer og to forhandlingsrunder bare siden 2004, er dette nokså overraskende.
Mange av de svarene vi allerede har gjennomgått tyder på at en stor andel av lærerne er uenige i eller stiller seg kritiske til en rekke av de reformene og endringene som har vært gjennomført innenfor vgo de siste årene. En slik uenighet kan fort komme til uttrykk i form av liten vilje til å godta det nye systemet man skal arbeide innenfor og dermed blir det også vanskelig å godta den rollen og oppgaven skoleledelsen er satt til å forvalte.
På den annen side, dersom det er sånn at konfliktene skyldes manglende vilje til å godta og forstå systemendringene, skulle en tro at de lærerne som har vært ansatt i kun noen få år skulle oppleve mindre grad av konflikt og dårlige forhold. Men det er ikke noe i våre data som tyder på det. Tvert imot er det slik at de lærerne som har vært ansatt i under fem år ikke skiller seg systematisk ut fra de andre lærerne på noen spørsmål i hele undersøkelsen.
Vi har sett på en rekke faktorer som kan være med å forklare hvorfor konfliktnivået mellom ansatte og ledelse i videregående opplæring er høyt. Gjennomgående er det sånn at vi finner signifikante sammenhenger mellom det å oppleve knapphet på ressurser på den ene siden og det å oppleve konflikter mellom ansatte og ledelsen på den andre siden. Mellom opplevelse av mangel på lojalitet og respekt fra rektors side på den ene siden og det å oppleve konflikter mellom ansatte og ledelsen på den andre siden. Mellom mangel på positive erfaringer med skole- og arbeidstidsreformene på den ene siden og det å oppleve konflikter mellom ansatte og ledelsen på den andre siden.
Samtidig er det viktig å understreke at en stor andel av lærerne ikke opplever forholdet mellom de ansatte og ledelsen som konfliktfylt. Det som kjennetegner disse lærerne er at de i større grad opplever at de blir involvert i avgjørelser av betydning for arbeidet sitt, at de opplever at rektors lojalitet ligger hos lærerne, at de blir sett og respektert og at de i mindre grad enn de andre lærerne opplever mangel på tid og økonomiske ressurser. Det er også signifikante sammenhenger mellom det å ha medarbeidersamtaler som blir fulgt opp på en god måte og fraværet av konflikt mellom ansatte og ledelse.
Det er mye som tyder på at alle reformene og endringer i rammebetingelsene for opplæringsvirksomheten har medført, både hver for seg og i sum, et system som har vanskeliggjort samarbeidsforholdene mellom de ansatte og skoleledelsen. Men undersøkelsen tyder også på at det høye konfliktnivået i en del tilfeller kan bunne i manglende (vilje til) forståelse for den nye rektorrollen blant lærerne.
Vi har til nå forsøkt å finne årsaker til samarbeidsproblemene og det høye konfliktnivået ved å analysere lærernes opplevelser slik de kommer til uttrykk ved at lærerne har tatt stilling til en rekke påstander.
I spørreundersøkelsen hadde vi i tillegg med noen mer direkte spørsmål om hva det er som først og fremst bidrar til at lærerne er fornøyde med arbeidssituasjonen sin, og hva som først og fremst bidrar til misnøye med arbeidssituasjonen. Lærerne fikk listet opp en rekke faktorer og ble først bedt om å plukke ut de tre faktorene som de mener bidrar mest i positiv retning. Ved en rangering av svarene vi fikk inn (tabell 11.) ser vi at godt sosialt arbeidsmiljø er den faktoren flest lærere mener bidrar til at de er fornøyde. Inspirerende elever er også en faktor som godt over halvparten av lærerne mener bidrar positivt.
| Faktorer | Prosent |
| Godt sosialt arbeidsmiljø | 83% |
| Inspirerende elever | 61% |
| Anseelse og respekt for jobben jeg gjør | 36% |
| Godt fysisk arbeidsmiljø | 27% |
| Arbeidstida | 27% |
| Muligheten for faglig utvikling | 26% |
| Lønnsvilkårene | 15% |
| Skoleledelsen | 15% |
| Andre faktorer | 6% |
| Spesifiserte faktorer er ikke et relevant spørsmål | 3% |
Lærerne ble også bedt om å plukke ut de tre faktorene som de mener bidrar mest til misnøye med arbeidssituasjonen. Ved en rangering av disse svarene, ser vi at for stort arbeidspress er den faktoren som flest oppgir. Litt i overkant av halvparten av lærerne i vgo opplever arbeidspresset som så stort at det bidrar til misnøye. Som nummer to på lista over faktorer som bidrar til misnøye kommer manglende muligheter for faglig utvikling. På delt tredjeplass finner vi elevatferd og skoleledelsen.
| Faktorer | Prosent |
| For stort arbeidspress | 54% |
| Manglende muligheter for faglig utvikling | 37% |
| Elevatferd | 33% |
| Skoleledelsen | 33% |
| Lønnsvilkårene | 32% |
| Dårlig fysisk arbeidsmiljø | 31% |
| Arbeidstida | 18% |
| Dårlig sosialt miljø blant de ansatte | 16% |
| Andre faktorer | 9% |
| Spesifiserte faktorer er ikke et relevant spørsmål | 10% |
Det er verdt å merke seg at omtrent en tredjedel av lærerne plukker ut skoleledelsen som en faktor de mener bidrar mest til at de er misfornøyde med arbeidssituasjonen sin. Og motsatt ser vi at bare 15 prosent av lærerne mener skoleledelsen er en faktor som bidrar mest til at de er fornøyde. Dette bekrefter det bildet denne rapporten har tegnet av videregående opplæring som en arbeidsplass med betydelige utfordringer når det kommer til samarbeidsforholdet mellom ansatte og ledelse. Det er arbeidsgivers plikt å legge til rette for et best mulig miljø for sine medarbeidere. I videregående opplæring er skolelederen fylkeskommunens/arbeidsgivers representant og har et hovedansvar for arbeidsmiljøet på arbeidsplassen.
Som vi allerede har diskutert (kap. 4.2), har nye styringsmodeller gitt rektor nye oppgaver og roller som kommer i tillegg til de oppgavene rektor hadde fra før. I tillegg er det en trend at videregående skoler slås sammen til svært store enheter, gjerne med flere avdelinger som kan ligge langt fra hverandre. Vilkårene for å kunne utøve god personalledelse er med andre ikke de beste ved mange skoler. Skolelederne, som alle andre arbeidstakere, har også rett til at deres psykososiale arbeidsmiljø blir ivaretatt. I veiledningshefte for psykososialt arbeidsmiljø i barnehagen, skolen og sfo, understrekes det at når det gjelder ledernes arbeidsmiljø har både (fylkes-)kommunen som arbeidsgiver og det øvrige personalet i skolen en viktig rolle å spille.
Hvilke planer har de ansatte i videregående opplæring med hensyn til å bli værende i yrket? Vi vet at gjennomsnittsalderen blant de ansatte er ganske høy, og at en stor andel av de ansatte nærmer seg pensjonsalder. Gjennomsnittsalderen blant de ansatte er 50 år. Under 10 prosent av lærerne er yngre enn 35 år, mens litt over 20 prosent har passert 58 år. Den høye gjennomsnittsalderen blant de ansatte gjenspeiles også i fordelingen av antall år som ansatt i videregående opplæring. Litt over 40 prosent av lærerne har vært ansatt i 20 år eller mer. 33 prosent har vært ansatt i mellom 10 og 19 år, og 26 prosent har vært ansatt i under 9 år.
Vi stilte følgende spørsmål: Hvis du tenker deg tre år framover i tid, hvor befinner du deg da?
Omtrent 70 prosent av lærerne oppgir at de sannsynligvis fortsatt jobber i skolen om tre år. 10 prosent sier at de jobber i en annen bransje/sektor, mens de øvrige svarer at de har gått av med en eller annen form for pensjon.
Det er med andre ord 30 prosent av lærerne i vgo som regner med å slutte i løpet av tre år. Høsten 2006 var det 24 533 lærere i videregående opplæring. Dersom 30 prosent av disse slutter, betyr det at 7360 lærere forlater den videregående skolen i løpet av tre år.
Siste versjon av PAI-registeret i KS viser at 11 prosent av fylkeskommunalt tilsatt undervisningspersonell (inkl. Oslo) sluttet i sektoren fra desember 2005 til desember 2006. Dette tyder på at anslaget på 30 prosent over tre år virker rimelig.
Blant lærerne i aldersgruppen 35-44 år i vår undersøkelse oppgir hele 20 prosent at de ser for seg at de jobber i en annen bransje/sektor om tre år. Blant de lærerne som er 59 år eller eldre svarer over halvparten (56 prosent) at de har gått av med uførepensjon eller AFP om tre år.
Datagrunnlaget er stort på landsbasis og feilmarginene er derfor svært små. Men brutt ned på fylker blir det statistiske grunnlaget for å generalisere resultatene for dårlig i en del fylker. Vi har allikevel valgt å presentere en fylkesvis fordeling.
Fotnote: i en del fylker
Følgende fylker har under 100 respondenter og følgelig store feilmarginer: Hedmark, Oppland, Telemark, Aust-Agder, Vest-Agder, Sogn og Fjordane, Nord Trøndelag, Troms og Finnmark
| Fortsatt i skolen | Annen sektor/bransje | Uførepensjon eller AFP | Alderspensjon | |
| Østfold | 77% | 7% | 12% | 4% |
| Akershus | 75% | 9% | 12% | 2% |
| Oslo | 63% | 14% | 13% | 6% |
| Hedmark | 74% | 9% | 11% | 5% |
| Oppland | 78% | 3% | 15% | |
| Buskerud | 57% | 13% | 23% | 4% |
| Vestfold | 62% | 13% | 16% | 6% |
| Telemark | 76% | 7% | 13% | 3% |
| Aust-Agder | 71% | 7% | 16% | 5% |
| Vest-Agder | 83% | 1% | 13% | |
| Rogaland | 73% | 10% | 15% | 2% |
| Hordaland | 72% | 10% | 14% | 2% |
| Sogn og Fjordane | 78% | 12% | 7% | 2% |
| Møre og Romsdal | 70% | 13% | 14% | 2% |
| Sør-Trøndelag | 71% | 13% | 12% | 3% |
| Nord-Trøndelag | 77% | 7% | 13% | 3% |
| Nordland | 67% | 13% | 17% | 2% |
| Troms | 70% | 12% | 16% | 1% |
| Finnmark | 63% | 20% | 17% |
Denne rapporten har avdekket ganske alvorlige arbeidsmiljøproblemer for mange tusen lærere i videregående opplæring. Vi har også dokumentert at vgo risikerer å ha mistet 30 prosent av sine ansatte, tilsvarende mer enn 7000 lærere, i løpet av de kommende tre årene.
Å skape et godt arbeidsmiljø og gode samarbeidsrelasjoner både mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse, vil være av avgjørende betydning både for å ivareta de som allerede arbeider i skolen og for å kunne rekruttere nye lærere. Godt samarbeid mellom ledelse og ansatte er en viktig betingelse for å skape et godt arbeidsmiljø. Dette kommer blant annet til uttrykk i Arbeidsmiljølovens formålsparagraf som sier at et av formålene med loven er
"å gi grunnlag for at arbeidsgiver og arbeidstakerne i virksomhetene selv kan ivareta og utvikle sitt arbeidsmiljø i samarbeid med arbeidslivets parter og med nødvendig veiledning og kontroll fra offentlig myndighet".
Godt samarbeid blir også vektlagt i avtaleverket mellom partene i arbeidslivet.
Opplevelsen av at det på arbeidsplassen er et dårlig forhold og høyt konfliktnivå mellom de ansatte og ledelsen er et alvorlig arbeidsmiljøproblem som stiller både Utdanningsforbundet og arbeidsgiverne overfor viktige utfordringer. Det blir verken godt arbeidsmiljø eller et godt læringsmiljø på skoler der en stor andel av de ansatte opplever å være i konflikt med ledelsen. Både sentrale myndigheter og fylkeskommunale myndigheter bør ta signalene på alvor.
Denne rapporten har pekt på en rekke faktorer som kan bidra til å forklare hvorfor situasjonen er blitt som den er blitt. Det dreier seg i stor grad om de ressursmessige rammebetingelsene, men også om reformer og endringer som oppleves å komme ovenfra, og om at mange lærere opplever at de ikke blir involvert i avgjørelser av betydning for yrkesutøvelsen sin. Det er en stor utfordring at lærerne ikke opplever at intensjonen til den nyeste arbeidstidsavtalen om at den skal bidra til størst mulig profesjonalitet i lærernes yrkesutøvelse, er blitt en realitet. Det er mye som tyder på at alle reformene og endringer i rammebetingelsene for opplæringsvirksomheten har medført, både hver for seg og i sum, et system som har vanskeliggjort samarbeidsforholdene mellom de ansatte og skoleledelsen.
Rapporten viser også hva som kjennetegner situasjoner der relasjonene mellom ansatte og ledelse ikke oppleves som like konfliktfylte. Viktige stikkord her er innflytelse og deltakelse i tillegg til tid og ressurser. Vi finner mindre konflikt og samarbeidsproblemer der de har gode rutiner med henholdsvis personalmøter og medarbeidersamtaler. De lærerne som opplever at medarbeidersamtalene blir fulgt opp på en god måte opplever både mindre konflikt med ledelsen og de opplever i større grad enn andre lærere at de har tid til arbeidsoppgavene sine.
Lærerne gir uttrykk for at den arbeidsplasstillitsvalgte bidrar positivt til arbeidsmiljøet og at medbestemmelsesinstituttet har en viktig funksjon som kanal for problem- og konfliktløsning. En slik tillit fra de ansatte både til den tillitsvalgte og til selve medbestemmelsessystemet, gir Utdanningsforbundet en svært viktig posisjon og et stort ansvar i arbeidet med å skape et bedre samarbeidsklima mellom de ansatte og skoleledelsen. I rapporten har vi pekt på at opphavet til det høye konfliktnivået i en del tilfeller kan bunne i manglende (vilje til) forståelse blant lærerne for den nye rektorrollen. Det er viktig at også denne dimensjonen er framme i forbundets og de tillitsvalgtes bevissthet når arbeidsmiljø- og samarbeidsproblematikken diskuteres og gode løsninger skal utvikles.
Blichfeldt, J. F., Deichman-Sørensen, T. Og Lauvdal, T. (1998): Mot et nytt kunnskapsregime? AFIrapport nr. 7/98, Arbeidsforskningsinstituttet. Oslo
Grimsmo, A. (2001): Lærernes arbeidsmiljø 2000. AFI-notat 7/01, Arbeidsforskningsinstituttet. Oslo
Holte, H.G. og Grimsmo, A., (2006): Arbeidsmiljø i skole og barnehage, en bibliografi for perioden 1995 – 2006. AFI-notat 5/2006, Arbeidsforskningsinstituttet. Oslo
Hølleland, H. (2007): Innføring i Kunnskapsløftet i Hølleland, H. (red.) På vei mot Kunnskapsløftet. Cappelen. Oslo
Jordfald, B.og Nergaard, K. (2008): Utdanningsforbundet medlemsundersøkelse 2007. Forskningsstiftelsen Fafo. Oslo
Møller, Jorunn (2004): Lederidentiteter i skolen. Universitetsforlaget. Oslo.
Normann, T.M. og Rønning, E. (2007): Konflikter, mobbing trakassering og vold i arbeidslivet. Få utsatt, noen yrker mer utsatt enn andre. Samfunnsspeilet nr. 4, 2007 (s. 62-71). Statistisk sentralbyrå
Nicolaisen, H., Nyen, T. og Olberg, D. (2005): Lærernes arbeidstid. Evaluering av avtale om arbeidstid for undervisningspersonalet i skoleverket 2004-2006. Forskningsstiftelsen Fafo. Oslo
Opedal, Ståle, Inger Marie Stigen og Thomas Laudal (2002): Flat struktur og resultatenheter. NIBRrapport 2002:21, Norsk institutt for by- og regionsforskning. Oslo
Rønning, E. og Vikan, S.T. (2002): Lærernes arbeidsmiljø i 1990-årene. SSB Rapporter 2002/1. Statistisk sentralbyrå
Seip, D. (2003): Konkurranse på norsk. Makt og demokratiutredningens rapportserie, rapport 69
Utdanningsforbundet (2007): Medlemspanelet mai 2007. Utdanningsforbundets medlemspanel Rapport.
Utdanningsforbundet (2007): Ressursutviklingen i videregående opplæring 2006. Temanotat 2007/05
Utdanningsforbundet (2007): Hva sier levekårsundersøkelsen om arbeidsmiljøet i utdanningssektoren. Temanotat 2007/07
Nettsteder: Presentasjon av levekårsundersøkelsene finnes på: http://www.ssb.no/emner/06/02/arbmiljo/