Lederpolitisk offensiv. Utdanningsforbundets ledelsespolitikk – rammevilkår for ledere

Hefte / veileder  2017

I dette heftet vil vi vise tydelig hva som er Utdanningsforbundets ledelsespolitikk. Denne politikken er bygget på fellesskap, faglighet og forskning.

Utdanningsforbundets ledelsespolitikk er bygget på fellesskap, faglighet og forskning. Vi vil at hele organisasjonen skal bidra i arbeidet med å støtte våre ledere med å oppfylle samfunnsmandatet, og vi vil sammen jobbe for å bedre rammevilkårene for ledelse i utdanningssektoren.

Publisert 04.09.2017

Last ned Lederpolitisk offensiv. Utdanningsforbundets ledelsespolitikk – rammevilkår for ledere

Forord

Utdanningsforbundet organiserer over 8000 ledermedlemmer, og er Norges største organisasjon for ledere i utdanningssektoren. Med lærerprofesjonen i sentrum er utdanningsledere naturlige og verdsatte deltagere i vårt profesjonsfellesskap.

Ledelse av profesjonsutøvere forutsetter at ledere og medarbeidere har felles fagkunnskap, profesjonsetikk og vilje til samarbeid. Vi mener at det å være organisert i samme organisasjon derfor gir de beste mulighetene for å utvikle gode barnehager og skoler i tråd med samfunnsmandatet og til barn og unges beste.

God utdanningsledelse handler om å utvikle barnehagen og skolen i en retning som gir barn og ungdom den best mulige forutsetningen i livet. Barnehager og skoler som gir barn og elever læring, trygghet og trivsel, forutsetter gode ledere.

Undersøkelser har vist at vårt arbeid for ledermedlemmer må synliggjøres bedre. Landsmøtet vedtok i 2015 at Utdanningsforbundet umiddelbart skulle sette i gang tiltak som videreutvikler oss til å bli et naturlig valg for ledere. På bakgrunn av dette vedtok sentralstyret i 2016 å sette i gang en lederoffensiv.

Vi vil i dette heftet vise tydelig hva som er Utdanningsforbundets ledelsespolitikk. Denne politikken er bygget på fellesskap, faglighet og forskning. Vi vil at hele organisasjonen skal bidra i arbeidet med å støtte våre ledere med å oppfylle samfunnsmandatet, og vi vil sammen jobbe for å bedre rammevilkårene for ledelse i utdanningssektoren. Heftet er ment som en støtte for tillitsvalgte i fylkes- og lokallag i arbeidet med å synliggjøre vår ledelsespolitikk og med å påvirke rammevilkårene lokalt.

Under finner du Utdanningsforbundets lederplattform. Plattformen beskriver lederoppdraget, slik vi mener det skal være. Deretter vil du finne:

  • en beskrivelse av ledere som del av profesjonen og hvorfor vi mener ledere og lærere bør være organisert i samme forbund
  • mål for det ledelsespolitiske arbeidet
  • hvilke saker vi mener bør prioriteres for å bedre ledernes rammevilkår
  • hvordan nå fram i påvirkningsarbeidet
  • forskning som underbygger vårt syn på betydningen av ledelse og hva som er god ledelse

Lykke til med arbeidet!

Tormod Korpås, leder for sentralt lederråd i Utdanningsforbundet

Utdanningsforbundets lederplattform

Vi ledere har et særskilt ansvar for den faglige og pedagogiske ledelsen. Dette er kjernen i vårt lederoppdrag. Vi er tett på lærerne og kjernevirksomheten. Vår oppgave er både å støtte og stille krav til det faglige arbeidet. Vi skal veilede, utfordre og involvere. Bare gjennom det gjensidig forpliktende samarbeidet kan vi realisere den gode barnehagen og skolen for alle.

Utdanning former barn og unges liv, og gjennom det også morgendagens samfunn. Mye står på spill. Derfor er det vår profesjonsplikt å anstrenge oss for å gjøre godt arbeid.

Barnehagene og skolene blir best når de er lærende organisasjoner der pedagogene i kollegiet utfordrer hverandre i felles refleksjon og faglige diskusjoner. Vi samarbeider derfor tett med de tillitsvalgte om barnehagens og skolens kollektive læringsprosesser.

Som ledere står vi i et spenningsfelt mellom politisk styring og lokalt handlingsrom, hvor tolkning og tilpasning av barnehage- og skolepolitikk er en sentral lederoppgave. Vi har et særlig ansvar for å følge opp eksterne krav og samtidig sikre profesjonell yrkesutøvelse.

Vi tilhører lærerprofesjonen. Vårt samfunnsmandat er å fremme barnehagebarn, elever og studenters læring, utvikling og danning. Vi har kompetansen felles og vi deler oppdraget. Vi har kunnskap, vilje og evne til å utøve ledelse i et arbeidsfellesskap av medarbeidere med ulik yrkes-, fag- og utdanningsbakgrunn. Vi står opp for vår kompetanse og understreker den nødvendige balansen mellom tillit og kontroll, handlingsrom og styring. Når vi opptrer som fellesskap og har faglig funderte begrunnelser, vinner vi også tillit.

Lederstemmen er en viktig del av profesjonens stemme. Vi tar et særlig ansvar for å synliggjøre lederperspektivet både innad i profesjonen og utad i samfunnet.

Ledere som del av profesjonen

Profesjonsfellesskap

Ledere i barnehage og skole er en del av profesjonsfellesskapet. De er lærere i lederstillinger. Ledere og lærere har den samme kunnskapsbasen og det samme oppdraget. Rollene er imidlertid ulike, og lederne har en særlig viktig rolle i prosesser som bidrar til profesjonalisering og utvikling av den pedagogiske praksisen. Profesjonsfellesskapet i barnehage og skole er en viktig arena for kritisk refleksjon og faglig utvikling.

Lederstemmen i Utdanningsforbundet

Det er viktig at lederstemmen kommer tydelig fram i profesjonsfaglige diskusjoner. Utdanningsforbundets ledermedlemmer påvirker politikkutforming i organisasjonen og medvirker til at lederperspektivet får plass i saker som handler om barnehager og skoler.

At profesjonen står samlet i en og samme organisasjon er en stor styrke. Utdanningsforbundet er den største fagforeningen innen utdanning med over 170 000 medlemmer, det gir oss sterk innflytelse på nasjonal utdanningspolitikk.

Ett av kjennetegnene på en profesjonsorganisasjon er nettopp at ledere og medarbeidere er organisert i samme forbund, fordi vi alle er en del av profesjonen. I den tradisjonelle fagbevegelsen var det vanlig at arbeidere og arbeidsgivers representanter var organisert i separate forbund. Men fordi ledere er en del av profesjonen, er en naturlig konsekvens at vi er organisert i samme forbund.

I Norden har vi en unik samarbeidsmodell i arbeidslivet, trepartssamarbeidet. Dette samarbeidet kjennetegnes av en demokratisk form for ledelse, involvering av fagforeninger og ansattes medvirkning og medbestemmelse. Ved å være medlem i samme organisasjon styrkes tilliten mellom partene dersom man opprettholder en klar rolleforståelse mellom ledere, tillitsvalgte og lærere.

Utdanningsforbundets ledelsespolitikk

Lederoffensiven skal favne både vår ledelsespolitikk og vårt arbeid med ledermedlemmer i organisasjonen. I arbeidet med å utvikle, synliggjøre og prioritere ledelsespolitikk, har sentralstyret laget et overordnet mål:

Ledere i utdanningssektoren har gode rammer for faglig og pedagogisk ledelse.

Innenfor denne rammen har vi noen delmål:

  • Ledere opplever at vi jobber for saker som direkte angår deres arbeidshverdag.
  • Pedagogisk ledelse og betydningen av denne blir synliggjort i media og i den offentlige debatten.
  • Ledere opplever å bli anerkjent som en naturlig del av profesjonen og organisasjonen.

Bedre vilkår for pedagogisk ledelse er en sak for hele organisasjonen, ikke bare for tillitsvalgte ledermedlemmer. Skal vi lykkes må alle bidra til å påvirke, både lokalt og nasjonalt. Sammen må vi arbeide for å øke forståelse for, og kunnskap om, at pedagogisk ledelse er en av de aller viktigste forutsetningene for utvikling av gode skoler og barnehager. Vi må sikre at ledere gis rammer som gjør det mulig å ivareta denne delen av lederoppdraget.

Vi har prioritert følgende satsingsområder for lokalt og nasjonalt påvirkningsarbeid:

  • Tid til pedagogisk ledelse
  • Lønn som samsvarer med ansvar og oppgaver
  • Gode muligheter for kompetanseutvikling, videreutdanning og nettverksbygging
  • Rom for å kunne utøve profesjonelt skjønn
  • Støtte til ledere i endringsprosesser

Tid til pedagogisk ledelse

Undersøkelser viser at våre ledere i hele utdanningssystemet trenger mer tid til pedagogisk ledelse. I Utdanningsforbundets skolelederundersøkelse juni 2017 (Respons), melder tre av fire ledere at pålegg om rapportering og dokumentasjon har økt i løpet siste tre årene. Mange ledere opplever at det faglige arbeidet fortrenges av administrativt arbeid, som rapportering og dokumentasjon.

Rapporten «Tidsbruk i barnehagen. Rapportering, organisering og ledelse» (Fafo 2015, på oppdrag fra Utdanningsdirektoratet) viser at det samme gjelder for styrere i barnehagen. Sentralstyret i Utdanningsforbundet har derfor vedtatt at den viktigste prioriteringen på det ledelsespolitiske området, er å arbeide for bedre rom og vilkår for pedagogisk ledelse.

Både øverste leder og mellomledere melder om manglende mulighet til å vektlegge det pedagogiske arbeidet. Mellomlederrollen er godt belyst i KS sin rapport «Utvikling av mellomledere i grunn- og videregående opplæring» (Rambøll 2016). Det pekes i rapporten på at både rektor og mellomledere ønsker at sistnevnte skal kunne bruke mer tid til pedagogisk ledelse. Rapporten avdekker at det er stor variasjon i hvilke roller og oppgaver mellomledere har, avhengig av skolens størrelse og type skole, men det er også forskjell skolene imellom. Kartleggingen viser at mellomledere ser ut til å gjøre litt av alt og ha litt ansvar innen mange områder.

Forskning viser at mange ledere må bruke tid på vaktmesteroppgaver og merkantilt arbeid som bør utføres av andre yrkesgrupper. Skoler og barnehager må få nok ressurser til å kunne ansette andre yrkesutøvere, noe som gir lederne rom til å bruke tiden sin på ledelse. Mange kommuner mangler tilstrekkelig barnehagefaglig og skolefaglig kompetanse på kommunenivå, og lederne i barnehager og skoler har dermed mindre faglig og administrativ støtte fra nivået over. Å jobbe for økte ressurser til flere merkantile stillinger, og til stillinger som miljøarbeidere, sosionomer og helsesøstre, kan bidra til å lette arbeidet for lederne.

Vår tydelige melding må også være at overdrevne krav om rapportering og dokumentasjon må begrenses, slik at det blir mer tid til kjerneoppgavene.

Vi vil derfor jobbe for:

  • tilstrekkelig ledelsesressurs
  • flere støttefunksjoner for ledere
  • at krav om rapportering og dokumentasjon avgrenses til et minimum

Lønn som samsvarer med ansvar og oppgaver

Lønnsnivå for ledere må samsvare med antall ansatte man er satt til å lede, og med ansvar, oppgaver og kompleksitet i stillingen. Det bør være en selvfølge at ledere tjener mer enn dem de er satt til å lede. Lederlønn må også være høyere enn den lønnen som vedkommende ville hatt krav på i en fagstilling. Mange kommuner sliter med rekruttering til lederstillinger, her kan lønn være et virkemiddel både til å beholde og rekruttere ledere. Ledere må sikres god lønnsutvikling som vil gjøre det attraktivt å søke seg til og forbli i lederstillinger.

Vi vil derfor jobbe for:

  • at ledere skal tjene mer enn dem de er satt til å lede
  • at lederlønnen skal være høyere enn lønnen de ville hatt i en fagstilling
  • at ledere må sikres god lønnsutvikling

Gode muligheter for kompetanseutvikling, videreutdanning og nettverksbygging

Skal lederne være best mulig rustet til å lede alle de viktige prosessene i barnehager og skoler, er et bredt og godt tilbud om etter- og videreutdanning en forutsetning. Det må settes av tilstrekkelig tid og ressurser til at ledere kan delta i kompetansehevende tiltak.

Utdanningsforbundet arbeider derfor med å sikre gode etter- og videreutdanningsordninger for ledere i nasjonale og lokale kompetansestrategier. I tillegg må vi i Utdanningsforbundet tilby ledermedlemmer relevante kurs og konferanser både sentralt og lokalt. En viktig oppgave er også å skape gode nettverksarenaer for ledermedlemmer lokalt.

Vi vil derfor jobbe for:

  • tid og ressurser til at ledere kan delta i kompetansehevende tiltak
  • gode etter- og videreutdanningsordninger
  • nettverksarenaer for ledermedlemmer lokalt

Rom for å kunne utøve profesjonelt skjønn

Vi vil arbeide for at politikere og eiere på alle nivå forstår betydningen av å gi lederne handlingsrom og mulighet til å ta det faglige ansvaret for å lede utviklingsprosesser i egen virksomhet på en god måte. Skal utdanningsinstitusjoner utvikles og endres, er ledernes samarbeid med tillitsvalgte og personale helt avgjørende. Ledere må få lede uten detaljstyring fra lokale politikere og eiere. Vi må også arbeide for at eiere involverer ledere og tillitsvalgte i utviklingsprosesser som omhandler deres virksomhet.

Vi vil derfor jobbe for:

  • ledernes mulighet til å kunne utøve profesjonelt skjønn

Støtte til ledere i endringsprosesser

Utdanningsforbundet må støtte ledere i arbeidet med utviklingsprosesser. Vi står foran viktig utviklingsarbeid i flere deler av utdanningssektoren. Lederne har et særlig ansvar for å lede disse prosessene og det blir viktig at vi støtter og bidrar til å sikre ledere gode vilkår for å lykkes.

På barnehageområdet står vi foran endringer. Det blir innført en ny pedagognorm, og fra 1. august 2017 skal en ny rammeplan implementeres. Begge disse endringene vil medføre et betydelig arbeid. Utdanningsforbundet vil arbeide for at de nasjonale rammene for dette arbeidet blir så gode som mulig. Ansvar for implementeringen ligger likevel først og fremst på barnehagelederne, og vi må støtte styrerne i dette arbeidet. Styrere er krumtappen for godt samarbeid og for å arbeide med både de organisatoriske og de faglige endringene som et nytt mandat vil føre med seg.

Arbeidet med fagfornyelse i grunnopplæringen er i gang, herunder ny generell eller overordnet del av læreplanen. Utdanningsforbundet er en viktig aktør i dette arbeidet, og involvering av profesjonen er avgjørende for gode prosesser. Dette er et arbeid som vil kreve mye tid på den enkelte skole, både i høringsfasen og i implementeringsfasen. Skolelederne skal lede disse prosessene.

I videregående opplæring står skolelederne hver dag overfor utfordringer knyttet til frafall, diskusjoner rundt timetall og ny fraværsgrense. Snart innføres en ny struktur for yrkesfagene som fører med seg store endringer. Konsekvensene kan bli opprettelse av nye utdanningstilbud, nedlegging av fag, mer spesialisering, nye kompetansekrav og overtallige lærere. Lederne må gis tid og handlingsrom for å kunne håndtere disse utfordringene.

UH-sektoren har vært gjenstand for store sammenslåingsprosesser. Våre ledermedlemmer melder om omfattende arbeid med omorganisering og dermed lite tid til det faglige arbeidet. Utdanningsforbundet må støtte opp om sine ledermedlemmer i sektoren.

Vi vil derfor jobbe for:

  • å styrke ledernes handlingsrom og mulighet til å ta det faglige ansvaret for å lede utviklingsprosesser

Hvordan nå fram i påvirkningsarbeidet?

For å lykkes med å sikre gode rammevilkår for ledelse må vi aktivt påvirke både politiske og administrative prosesser lokalt. Et nært samarbeid med ledermedlemmer og å sikre god informasjonsflyt til og fra ledermedlemmer er en forutsetning for arbeidet. Lederoffensiven må settes på agendaen for møter, kurs og andre arrangementer i fylkes- og lokallag for alle medlemmer og ikke bare for ledermedlemmer.

Det er viktig at hele organisasjonen forstår betydningen av ledelse og stiller seg bak arbeidet. Å løfte fram ledelsesperspektivet i saker som omhandler utdanning i media vil bidra til å synliggjøre betydningen av ledelse. I dette kapittelet får du tips til hvordan du kan nå fram til politikere, bruke media og skrive leserinnlegg.

Hvordan skal du nå fram til politikerne?

Politikk handler om prioriteringer. Hvordan kan vi få politikerne til å prioritere akkurat vår sak? I alle politiske saker er det dessuten ulike meninger og motstridende interesser. Hva skal til for at politikerne vil støtte vårt syn?

Det hjelper lite å ha rett, hvis ikke politikerne som bestemmer gir oss rett. At Utdanningsforbundet får gjennomslag i mange saker kommer ikke av seg selv. Det må jobbes med påvirkning jevnt og trutt.

På basis av organisasjonens egen erfaring med politisk arbeid, og gode råd gitt av erfarne lobbyister og politikere selv, har vi samlet ti tips til arbeidet med politisk påvirkning. Vi håper dette kan komme til nytte i arbeidet. Vi har også et eget avsnitt om mediearbeid. Lykke til!

Ha en plan

Planen er halve jobben. Hvor står vi i dag, og hva ønsker vi å oppnå? Hva mener viktige aktører om saken du vil fremme, og hva ønsker vi at de skal mene? Hvilken gruppe eller hvilke personer er det viktigst å nå fram til? En god strategi må inneholde svar på disse spørsmålene og en vurdering av hva som kan hjelpe oss – og hindre oss –på vei mot målet. I tillegg bør vi ha en realistisk tidsplan for arbeidet som skal gjøres.

Vær tidlig ute

Gode lobbyister kjenner saksgangen i de politiske partiene, i kommunen eller i fylkeskommunen, og kommer tidlig inn i prosessene når politikken utformes. I starten av en prosess er spillerommet størst. Når et kommuneprogram eller valgprogram er vedtatt, eller det begynner å gå prestisje i en sak, er det vanskeligere å få til en endring.

Etabler problemet

Så lenge den rådende oppfatning om en sak er at alt går på skinner, er det vanskelig å få gjennomslag for en endring. Vi må alltid forsikre oss om at folk forstår hvilke problem vi ønsker å løse. Vi skal ikke hausse opp elendighetsbeskrivelser, men peke på reelle problemer. Når forståelsen av et problem vokser i opinionen, vil politikerne etter hvert bli presset til å foreta seg noe.

Vær løsningsorientert

Politikerne trenger konstruktive forslag til hvordan samfunnet kan bli bedre. Vi er en viktig ressurs for politikere når vi gir dem historier fra virkeligheten i barnehagen og skolen. Vi kjenner denne virkeligheten best og solide analyser og forslag til konkrete løsninger blir lyttet til. Gjennom å ha en slik rolle får vi mye påvirkningskraft – langt mer enn om vi bare kritiserer og protesterer. Politikerne er lei av dem som alltid kjefter og klager. Vi må selvfølgelig gi klar beskjed når det er nødvendig, men hvis politikerne skal hjelpe oss med å nå våre mål, må vi være en positiv bidragsyter.

Det er spesielt viktig at vi viser fram den kunnskapen og erfaringen som gjør at vi er eksperter på barnehagen og skolen. Når vi bruker denne kompetansen aktivt, vil vi både være en nyttig ressurs for andre og framstå som mer troverdige selv. Skap relevans: Kan saken hektes på partiprogrammene? Kan arbeidet med de politiske sakene engasjere kjernevelgerne? Skap gjenkjennelighet; bruk retorikken til partiene selv, signalordene deres, beskriv en virkelighet de bryr seg om.

Still godt forberedt

Vi er avhengig av å kjenne de ulike partienes verdier og politikk. Våre beste muligheter for å påvirke ligger der det er overlapp mellom politikernes interesser og våre interesser. Når vi har avtalt et møte med en politiker, må vi gi en kort og konsis presentasjon av saken vi skal snakke om, samtidig som vi er klare til å diskutere saken ned i minste detalj. Vi må kjenne motargumentene og ha gode svar. Når vi forbereder oss til et møte, kan vi gjerne også tenke gjennom om det finnes konkrete eksempler fra hverdagen i barnehagen og skolen som vi kan bruke for å understreke våre poeng. Tillitsvalgte må gjerne vise sin faglige styrke og vise til egne erfaringer.

Tre råd etter møtet med politikeren:

  1. Send e-post og takk for møtet
  2. Til denne kan du gjerne legge ved et kort faktanotat
  3. Følg opp etter en stund.

Skriv et kort notat

Politikere har lite tid og mye å lese. De bør få en tekst på maks en A4-side om problemet med dagens situasjon, fakta, svar på det viktigste motargumentet og vårt konkrete forslag til løsning. Det vil styrke vår sak om vi kan koble den direkte til formuleringer i partiprogrammet til de vi skal møte. Sett gjerne på en prislapp, slik at politikerne lettere kan vurdere hva som må til for å gjennomføre tiltaket eller la være å gjennomføre et tiltak.

Ha et klart budskap

Hovedbudskapet må kunne oppsummeres i en kort og lettfattelig setning. Hovedbudskapet skal alltid være det samme, men vi kan tilpasse andre budskap og referanser til de vi møter. Budskapet må oppleves som viktig og fornuftig.

Snakke med alle

Vi må delta på relevante arenaer og presentere saken vår slik at mange blir kjent med den, og etter hvert snakker om den. Å bruke tid på tvilerne er viktig. Det kan ofte være de som ennå ikke har bestemt seg som avgjør om vi vinner fram. Vi må også huske at de som sitter i opposisjon i dag, kan være beslutningstakere i morgen. Det er viktig å huske at politikere også er privatpersoner, og ikke nødvendigvis støtter alle sakene til sitt eget parti.

Lag allianser

Det er en styrke å ha et solid nettverk innen utdanningsfeltet og mulighet til å samarbeide med ulike aktører. Ved å inngå allianser med andre organisasjoner, for eksempel for foreldre eller elever, står vi sterkere enn om vi står alene. Skap gjerne gode relasjoner til viktige aktører før du virkelig får bruk for dem. Hvis du kjenner folk og kanskje også har hjulpet dem, blir det lettere å foreslå et samarbeid. Kanskje vi også klarer å tenne en gnist hos en viktig personlighet i lokalmiljøet eller en kommentator i avisen? Det er alltid effektivt at andre tar våre formuleringer og argumenter i bruk.

Gi ros

Alle politikere ønsker å bli husket for noe – og de trenger seire. Hvis en politiker har hjulpet oss fortjener hun/han ros, selv om ikke alt ble helt perfekt. Vi kom et stykke på veien, og må vise at vi setter pris på det. Det skal være både nødvendig og positivt å samarbeide med Utdanningsforbundet. Hva kan politikeren/motparten få ut av å være enige med oss? Tydeliggjør dette på en smart måte. Alle blir mer påvirket av skryt enn krav og kjeft. Men foten ned når man virkelig er nødt!

Bruk av media

Medieomtale bidrar ofte til å flytte makt og endre eller opprettholde forestillinger om saker. Media former opinionen, som igjen former politikerne.

Her er noen tips til mediearbeidet

  • Engasjement i sosiale medier eller saker i lokal- og regionalmedier kan være like effektivt som et oppslag i VG eller Dagsrevyen. Facebook er blitt Norges største medium.

  • For at noe skal bli en nyhet må det være aktuelt, angå mange eller være veldig spesielt – og gjerne inneholde en konflikt. Nye rapporter og tall vekker journalistens interesse. Det samme gjør følelsesladede historier.

  • Når journalisten skal overtales: Gå rett på sak, presenter konklusjonen først og spissformuleringer frister!

  • Media trenger gode bilder og visuelle historier. Kanskje en politiker kan inviteres til følge en leder hel dag?

  • Media trenger ofte en «case», et intervjuobjekt som kan representere saken. Har vi tips til en talefør leder i barnehagen eller skolen som kan stille opp?

  • Jo flere steder saken vår dukker opp, desto viktigere vil den framstå.

  • Hold jevnlig kontakt med viktige journalister og kommentatorer som skriver om barnehage, skole eller utdanning mer generelt.

  • Journalister vil gjerne være vaktbikkjer – og framfor alt avsløre kritiske forhold i samfunnet. Tenk David mot Goliat; pressen holder alltid med David.

  • Gjør jobben til journalisten enklest mulig. Lever gjerne saker og bilder fra arrangementer selv.

  • Personlig kontakt – eksklusive utspill. Ring direkte til redaksjonen. Ha samtidig et kortfattet notat med de viktigste opplysningene og budskapene som du straks kan sende på mail.

  • Dersom du får avslag ett sted, kan du likevel komme på i et annet sted. Ikke gi opp!

Skal du selv intervjues bør du:

  • Bestemme deg for hva du ønsker å få fram og holde deg til det.
  • Snakk kort og øv gjerne inn enkle svar.
  • Vær konkret. Snakk enkelt og forståelig.
  • Hold deg til budskapet.
  • Gjenta hovedbudskapet.
  • Bruk gjerne personlige eksempler og egne erfaringer for å underbygge poengene dine. Forsøk å knytte eksemplene til lesernes/seernes/lytternes erfaringsverden.
  • Svar på spørsmål, men bruk dem gjerne som en bro over til det du ønsker å snakke om.
  • Ikke godta alle premisser i spørsmålene du får. Still krav tilbake; hva mener du med det?
  • Si stopp hvis du trenger en pause under intervjuet.
  • Ikke vær usaklig.
  • Uansett hvor forbannet du er, opptre konstruktivt og fokusert på hva som skal til for å løse problemet.
  • Avtal eventuelt gjennomlesning/syn med journalisten etter at saken er skrevet eller redigert ferdig.

Ti tips til deg som skal skrive leserinnlegg

  1. Velg målgruppe: Skriver du for å overbevise velgere eller et spesielt parti? Bestem deg for dette først, ettersom det må prege tema, tone og argumentasjon.

  2. Velg medium: Kan også være Facebook, der du tagger noen politikere du kjenner.

  3. Etabler problemet relativt tidlig i innlegget, kanskje allerede i tittel.

  4. Tittelen skal forme resten av teksten. Må være kort og vekke interesse. Gjør det enkelt!

  5. Konklusjonen skal komme først i innlegget, ikke til slutt.

  6. Pek på motdebattanten/konflikten. Helst en person, ikke institusjon, – slik at noen er utfordret til å svare.

  7. Tenk på tanta di: innholdet må fenge mange og bredt. Media spør alltid hvorfor en sak er relevant for leserne.

  8. Ett hovedpoeng per innlegg. Prioriter og skjær ned til beinet. Skriv heller flere innlegg om du har mye på hjertet.

  9. Den ene setningen skal henge sammen med den andre. Det må være en logikk for at det skal bli god flyt! Du må leie leseren gjennom problemstillingen, sørge for at hun eller han henger med uten å måtte anstrenge seg så veldig.

  10. Skap bilder i hodet til leseren. Følelser kommuniserer bedre enn tall. Praksisnært. 
    Relevante erfaringer fra barnehagen/skole. Du som leder har en unik troverdighet. Du vet jo hvordan det faktisk er der ute. Gjerne barnet/eleven i sentrum.

Om betydningen av ledelse – forskning viser

Vi har i det følgende samlet noen tekstutdrag på forskning som underbygger vårt syn på hva god ledelse er og hvor viktig ledelse er for å sikre gode utdanningsinstitusjoner. Vi vil understreke at dette kun er et lite utvalg av forskning på området.

Mer forskning finnes på Utdanningsforbundets forskningsportal https://utdanningsforskning.no/

Rapport om ledelse i barnehage og skole

SINTEF har høsten 2014 utarbeidet en kunnskapsoversikt om ledelse i barnehage og skole på oppdrag fra Utdanningsforbundet. Hensikten har vært å få samlet forskningsbasert
kunnskap om ledelse i sektoren, med vekt på faglig-pedagogisk ledelse og tilretteleggelse for de ansattes profesjonsutøvelse. Arbeidet er konsentrert rundt forskning som er gjennomført eller publisert de siste ti årene. Kort oppsummert:

Hva er god ledelse i barnehagen?

  • Barnehageledere som kjenner sin organisasjon godt og er kjent med rammene for driften
  • Ledelse som kjennetegnes ved at personalet får ansvar og blir fulgt opp på en god måte
  • Ledelsen er opptatt av både personal- og pedagogisk ledelse. Styrerne må kunne fagfeltet
  • Gode ledere i barnehagen kan ledelse, derfor er det viktig at ledelse blir tatt inn i utdanningen
  • Ledere som lytter til omverdenen
  • En forutsetning for god ledelse er ledere som vil være ledere og som har tid til å være ledere
  • Gode ledere i barnehagene trenger ofte nærhet til praksis for å trives
  • Lederne har nettverk hvor de kan avreagere og snakke om viktige tema

Hva er god ledelse i skolen?

  • Bygger på distribuert praksis hvor ledelse blir et kollektivt ansvar
  • Krever pedagogisk ledelse, ledere som har inngående kunnskap og kompetanse både skolefaglig og ledelsesfaglig
  • Ledere som setter tydelige retninger for skolens arbeid
  • Ledere som kan legge til rette for læring og lærernes læring
  • Forutsetter god planlegging, koordinering og evaluering av undervisning og læreplaner
  • Fordrer en ledelse som legger til rette for, og bidrar aktivt i utvikling av sin skole
  • Sørger for et stabilt og positivt miljø
  • Preges også av en form for transformasjonsledelse
  • Krever kontinuerlig arbeid med relasjoner

(Siri Mordal: Rapport. Ledelse i barnehage og skole. En kunnskapsoversikt. SINTEF 2014)

Skoleledelse

«Skoleledelse har fått økende betydning på 2000-tallet. I det endrede styringsbildet får nettopp rektorer og skoleledere en sentral rolle, både med tanke på styring og utvikling. Nye styringsformer og reguleringer i feltet har hatt stor påvirkning på rollene og ansvarsområdene til skoleledere i Norge, og ledelse har blitt sett på som selve motoren for endring og utvikling i skolefeltet (Møller 2016).

Skoleledelse som forskningsfelt har vokst de siste tiårene og har hatt stor påvirkning på norsk politikkutforming. Betydningen av skoleledelse for elevenes læringsresultater blir i stor grad framhevet i forskningslitteraturen (f.eks. Robinson, Lloyd og Rowe 2008, Leithwood og Day 2008).»

(T. Dahl mfl.: Om lærerrollen. Et kunnskapsgrunnlag, s. 77, Fagbokforlaget 2016)

Ledelse av en lærende barnehage

«En lærende barnehage krever ledelse som setter i gang og leder refleksjons- og læringsprosesser blant de ansatte. God ledelse vil være å integrere og utvikle både de teoretiske og erfaringsbaserte kunnskapsformene i personalet.

Hvilke arbeidsformer og hva slags ledelse er det som fremmer en slik kollektiv endring av praksis? Et viktig poeng er at styreren i barnehagen må ta ansvar for å organisere og lede ulike møteplasser der individuell læring kan bli til kollektiv læring i hele personalgruppen. En god arbeidsform kan være refleksjonsgrupper der personalet bruker ulik dokumentasjon av hendelser i barnehagen som utgangspunkt for felles læring.

Et viktig poeng er at disse refleksjonsmøtene må ledes og struktureres slik at det ikke bare blir «ufarlig» refleksjon, men at refleksjonen fungerer som et kritisk søkelys på det arbeidet som foregår i barnehagen, og at det også handler om nødvendig endring av en pedagogisk praksis i barnehagen.»

(Ledelse og tillitsvalgte sammen om profesjonsutvikling i barnehage og skole. Kjell-Åge Gotvassli: Ledelse av en lærende barnehage)

Partssamarbeid

«Vi kan gjennom partssamarbeid oppnå bedre forankring og større medvirkning og lykkes enda bedre med å utvikle skolen, men dette kan også utfordre rolleforståelsen til så vel ledere som tillitsvalgte.

Den nordiske modellen kjennetegnes av en demokratisk tradisjon for ledelse, involvering av fagforeninger og ansattes medvirkning og medbestemmelse. I denne tradisjonen forventes prosesser og dialoger før beslutninger tas, og det hele kan synes både omstendelig og tidkrevende. På den annen side øker sannsynligheten for å lykkes med det som mange undersøkelser av norsk skole etterlyser; bedre forankring og større medvirkning.

Ved å bruke partssamarbeidet og engasjere flest mulig når utviklingsprosesser skal starte, flyttes fokus fra implementering av bestemmelser utenfra til medbestemmelse, medvirkning og medskapning, og vi får det som kalles samskapt læring.

Dette krever sterk ledelse, ikke i den snevre betydningen dirigering og ordregiving, men ledere som har den styrke og kompetanse som skal til for å arbeide på en lærende måte gjennom dialog.»

(Ledelse og tillitsvalgte sammen om profesjonsutvikling i barnehage og skole. Eirik Irgens: Partssamarbeid om skoleutvikling)

Felles ansvar for profesjonsutvikling – medskaping

«Når skule og barnehage i større grad skal leggje vekt på m.a. metodeforståing, problemløysing, kreativitet, sjølvrefleksjon og verdival, vil det krevje ei utvida forståing av rollene både som pedagogar og leiarar.

Skal skule og barnehage aktivt kunne møte kompetanseutfordringar i framtida, vil det vere vesentleg at både profesjonsutøvarane sjølve, tillitsvalde, leiarar og politikarar utviklar felles strategiar for å understøtte ei dynamisk profesjonsutvikling innanfrå.

Samarbeid langs tradisjonelle liner mellom arbeidsgivar og tillitsvalde har ein formelt viktig plass. Men det synest vesentleg at dette samspelet blir utvida til meir proaktive posisjonar der arbeidsgjevarrepresentantar og tillitsvalde nyttar vesentleg tid til å leggje til rette arenaer og prosessar for lokal profesjonsutvikling. Både fagleg og politisk styring vil då i vesentleg grad handle om å etterspørje og støtte lokale profesjonsutviklingsprosessar framfor styringsperspektiv som meir lineært legg vekt på bestilling, kontroll og tilsyn.

Med auka tilgang på resultatinformasjon synest det å ha blitt større spreiing i korleis ein forstår forholdet mellom styring og kvalitetsutvikling – noko som kan bli karakterisert gjennom to ytterpunkt: I ein kontraproduktiv utviklingskultur medfører auka resultatinformasjon konfliktar og spenningar som gir auka avstand mellom nivåa.

I ein produktiv utviklingskultur blir samhandlingsdynamikken mellom politikk, administrasjon, profesjon, elevar og føresette stimulert. Det blir etablert fungerande møtearenaer på tvers av hierarkiske nivå, der alle aktørane inngår som ansvarlege og
medskapande deltakarar i ein lærande organisasjon.»

(Ledelse og tillitsvalgte sammen om profesjonsutvikling i barnehage og skole. Knut Roald: Felles ansvar for profesjonsutvikling)

Autonomi i arbeidet og mestringsorientert ledelse

Professor Linda Lai, BI, har i samarbeid med KS utarbeidet en forskningsbasert medarbeiderundersøkelse, 10-faktorundersøkelsen. Her er utdrag fra tekst i undersøkelsen:

«De aller fleste medarbeidere ønsker å oppleve tillit gjennom å bli gitt muligheter til å jobbe på en selvstendig måte og kunne gjøre egne vurderinger og valg innen den rammen rollen de skal fylle gir. De ønsker å oppleve såkalt autonomi. En rekke studier viser at når medarbeidere opplever at de har tilstrekkelig grad av relevant autonomi, blir de sterkere involvert og motivert og mer produktive i en rekke ulike typer oppgaver.

Mange forveksler autonomi med «full uavhengighet» og «full frihet» og fravær av rammer eller krav fra andre. Det å ha autonomi betyr imidlertid ikke at man er uavhengig av andre eller av påvirkning fra andre, som for eksempel ledere og kolleger, men at man opplever å ha et tilstrekkelig handlingsrom i interaksjon med andre.

Mange systematiske studier viser at ledelse med vekt på støtte til at medarbeiderne skal oppnå best mulig mestring er mest effektiv for å oppnå høy indre motivasjon og en rekke andre typer positive resultater, som for eksempel høy lojalitet til organisasjonen, lav personalmessig turnover og høy måloppnåelse på organisasjonsnivå. Likevel er det en stadig tilbakevendende debatt i medier og arbeidsliv, om hvilken type ledelse som egentlig er mest effektiv.

Mange argumenterer med at det er for stor vekt på støtte, tillit og relasjoner og for liten vekt på krav, styring og kontroll. Men forskning viser at kontrollerende, autoritær ledelse ikke er veien å gå. Ledelse som derimot vektlegger støtte til mestring og utvikling er svært effektiv for å oppnå bedre motivasjon og ytelse. Siden den mest effektive støtten dreier seg om å legge til rette for bedre mestring, er det mest hensiktsmessig å bruke begrepet mestringsorientert ledelse.

Mestringsorienterte ledere er gode til å gi både retning, mening og individuell oppmerksomhet.»

(10-faktor – en innføring i de ti faktorene, Linda Lai/KS november 2015)

«Dybdeledelse»

«Lederskap handler om å hjelpe mennesker med å finne mening. Handlingsverbet er å motivere.

Beskrivelse av den gode lederen; som en klok balansekunstner som er mer opptatt av å stille spørsmål enn av å gi svar, som tør å sette i gang og drive arbeid gjennom både å slippe og å ta kontroll, som er sikker på at han må levere noe inn i systemet for å kunne få noe tilbake.

I dyp læring snakker vi om innovasjoner som blir utviklet for aller første gang, noe som gjør det vesentlig at ledere lytter og lærer mens de leder.

Endringsprinsippet som tar form her, er at når du ser oppover i et system, uavhengig av hvilket nivå du befinner deg på, bør du ønske deg at nivået over deg verdsetter det du gjør, uten å kontrollere det – elev overfor lærer, lærer overfor rektor, rektor overfor distrikt, distrikt overfor stat.

Når du ser nedover i et system, må du legge til rette for arbeidet i nivået rett under ditt eget.

Den revolusjonerende ideen er at de nederste i kjeden ikke egentlig er de nederste. De bør ikke lenger ses eller behandles som de som plukker opp restene fra det hierarkiet over serverer. I stedet er de en transformeringskilde. Varig endring er dybdeendring, og den kommer ikke til å skje hvis elever og lærere ikke er aktive bidragsytere i arbeidet.»

(Michael Fullan: Ledelse som setter spor, Cappelen Damm Akademisk 2017)

Mellomlederrollen i endring

«Leif Pjetursson mener den «tradisjonelle mellomleder» i større grad var et «isolasjonssjikt» mellom toppledelse og organisasjon. Mens tradisjonell mellomledelse typisk er preget av maktbasert, ordregivende, administrativ og produktivitetsorientert ledelse, hevder Pjetursson at den nye mellomleder er en leder som er dialogbasert, forandringsskapende, kulturskapende, prosessorientert, produktivitetsorientert og nettverksskapende.

Den nye formen for mellomledelse stiller høye(re) krav til lederens kommunikative ferdigheter. Pjeturson går så langt som å si at ledelse er kommunikasjon, og dette samsvarer med nyere ledelsesforskning som går på at ledelse (ledingen) skapes som en kommunikativ og relasjonell prosess.»

(Utvikling av mellomledere i grunn- og videregående opplæring, Rambøll 2016).

Kunstig skille mellom pedagogisk ledelse og annen ledelse?

«Ledelse avgrenses gjerne til ledelse som er relatert til pedagogiske mål som barnets trivsel, utvikling og læring. Nyere forskning baserer seg imidlertid på en forståelse av at pedagogiske, organisatoriske og administrative aspekter av skoleledelse ikke kan adskilles meningsfullt fra hverandre.

Dette understøttes av bl.a. Robinson, Hohepa & Lloyd, som fremhever at skoleledelsens allokering av materielle, intellektuelle og menneskelige ressurser i overenstemmelse med pedagogiske mål har stor betydning for barns trivsel, utvikling og læring.»

(Utvikling av mellomledere i grunn- og videregående opplæring, Rambøll 2016).